Наше деловое партнерство www.banwar.org

Етап розробки стратегії починається з вибору загального конкурентної переваги (переваги по витратах або переваги ринкової сили, заснованого на унікальності товару), за допомогою якого компанія буде досягати поставлених стратегічних цілей. На підставі певних переваг вибирається базова стратегія.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Дана стратегія спирається на продуктивність праці і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції в виробництво, ретельне опрацювання нових товарів, невисокі збутові та рекламні витрати. У центрі уваги - нижчі в порівнянні з конкурентами витрати; домінуюча роль відводиться виробництву.

Більшість автомобільних компаній дотримуються стратегії лідерства за витратами. Це, перш за все, Toyota, Volkswagen, Hyundai. Поставки, які здійснюють компанії обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Для досягнення стійких позицій по витратах компанії повинні виробляти не менше 2 млн. Автомобілів в рік на одній платформі. Це пояснює активні процеси злиттів і поглинань в цій галузі.

Компанія Toyota завжди прагнула продавати цілий ряд автомобілів за цінами, нижчими від цін аналогічних автомобілів компаній Ford і General Motors. У всьому світі Ford і GM продають більше автомобілів, ніж Toyota. Однак, дохід від операцій компанії Toyota перевищив дохід її конкурентів, оскільки вона жорстко контролює свої витрати. Її місія полягає в тому, щоб бути виробником з низькими витратами.

Значні можливості зниження витрат виробництва закладені в уніфікації виробництва різних марок автомобілів. Німецька компанія Volkswagen, основними марками якої в результаті покупки однойменних компаній стали Audi, Seat і Skoda, встановлює на них однакові платформи. Ця стратегія дозволила Volkswagen скоротити витрати на сотні мільйонів доларів. Зараз Volkswagen використовує 4 платформи, в той час як в середині 90-х рр. їх було 16.

Hyundai успішно конкурує на світовому ринку з обмеженим асортиментом, що включає 4 автомобілі малого та середнього розміру, які фірма виробляє за низькою собівартістю і продає за конкурентними цінами.

Стратегія диференціації. Метою подібної стратегії є надання послуг (товарів) відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють компанію від конкурентів. Тобто фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмітним особливостям, володіє значною ринковою силою. Диференціація може приймати різні форми (імідж марки, технологічну досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс), передбачає, перш за все, чітку організацію маркетингу, координацію дій НДДКР, виробництва і маркетингу.

п »ї

Існує цілий ряд автовиробників, обсяг випуску яких не перевищує декількох сотень тисяч штук, але чиї автомобілі за рахунок конструкційних особливостей мають постійне коло споживачів (наприклад, Subaru).

Частина автовиробників зможе вижити за рахунок високої якості і надійності своїх автомобілів. Репутація BMW дозволяє продавати автомобілі цієї фірми за високою ціною і в США, і в Європі, і в Азії. На відміну від прагнення зниження кількості платформ більшості автомобільних компаній, компанія BMW відмовилася від планів використовувати платформи автомобілів BMW для нової моделі належав компанії автозаводу Rover, що пояснюється позицією збереження незалежності марок.

І BMW і Mercedes вдалося випустити невелику лінію більш ексклюзивних автомобілів для клієнтів, у яких пріоритетом є якість, а не ціна. Є ряд автомобілів, які можна придбати у обох компаній, але вони чітко націлені на споживачів, які готові заплатити додаткову ціну за вищу якість.

Конкуренти, які прагнуть отримати переваги за витратами, одночасно повинні підтримувати своєрідність (відмінні риси) своєї продукції. Компанії, що реалізують стратегії диференціації, в свою чергу повинні контролювати рівень витрат. Інакше, потенціал для понад прибутків буде втрачено.

Стратегія спеціалізації. Така стратегія передбачає концентрацію зусиль компанії на потребах одного сегмента без прагнення охопити весь ринок. Мета полягає в задоволенні потреб обраного цільового сегмента краще, ніж конкуренти.

Уроки Форекс - це блискуча для Тебе підготуватися до прибуткової роботи на біржі Форекс!

Крім базових стратегій, які формують переваги в досягненні ринкових цілей, виділяють також стратегії зростання.

Однією з найбільш поширених стратегій, відповідних наступальному духу бізнесу, є стратегія зростання фірми, орієнтована на розширення операцій, зростання її частки на ринку. Збільшення збуту, зростання прибутку і т.д. Виділяються два напрямки зростання фірми: інтенсивний і інтеграційний. Інтенсивне зростання здійснюється переважно за рахунок використання прийомів агресивного маркетингу: захоплення нових позицій на ринку за допомогою нових і модернізованих товарів, вдосконалення методів збуту / торгівлі і сервісу, посиленого впливу на контактн перші ау ДІТОР, активної реклами і т.д. Інтеграційний зростання проявляється у встановленні м'якого або жорсткого контролю над партнерами, клієнтами та конкурентами, в цілеспрямованому впливі на їх поведінку. Відповідно до цього розрізняються три типи інтеграції:

п »ї

• регресивна інтеграція - здійснення контролю за постачальниками;

• прогресивна інтеграція - контроль за системою розподілу (дистрибуції);

• горизонтальна інтеграція - контроль за конкурентами.

Відомі різні методи забезпечення інтеграційного зростання. Одним з них є система угод, які враховують як інтереси кожного з учасників, так і загальні інтереси, коли все поступаються частиною свого суверенітету в розрахунку на вигоди, одержувані від консолідації маркетингових дій. Більш високим рівнем інтеграційної узгодженості є створення холдингової системи, де одна компанія, що володіє контрольним пакетом акцій, контролює і направляє інші, виходячи із загальних інтересів. Ще більш жорсткішою формою інтеграції є скупка акцій інших учасників, що веде до поглинання або злиття компаній і дозволяє диктувати їм свою волю у власних інтересах. Найбільш м'якою формою інтеграції є система особистісних контактів і джентельменськи угод. Іноді фірма відкриває філії або утворює дочірні компанії, що спеціалізуються на поставках або на торгово-посередницької діяльності.

Крім базових стратегій, стратегій зростання виділяють конкурентні маркетингові стратегії.

Стратегія "лідера". Лідер ринку - це фірма, яка займає домінуючу позицію на ринку, причому це визнається і більшістю покупців, і конкурентами компанії. Найчастіше лідер ринку є "точку відліку" для конкурентів, які або атакують, або імітують, або уникають його. У розпорядженні лідера знаходиться найбільше число стратегічних прийомів, тому що він контролює ринок і нав'язує йому свої умови. Основний ризик даної стратегії полягає в тому, що фірма-лідер змушена розпорошувати свої ресурси на підтримку лідерства і віддзеркалення атак конкурентів.

Загострення конкуренції призвело до того, що менеджери стали проявляти все більший інтерес до моделей ведення реальних бойових дій, тому трактування маркетингових стратегій захисту має значну "мілітаристську" трактування.

При реалізації стратегії збільшення частки ринку використовуються наступальні варіанти стратегій, націлені на збільшення впливу компанії на займаних ринках. Зростання частки ринку може стикатися з цілим рядом обмежень: антимонопольне законодавство, наявність непривабливих сегментів і ніш, перевищення маркетингових витрат над доходами від зростання частки ринку. У більшості випадків більш розумним є збільшення розмірів ринку, і зростання обсягу продажів при збереженні стабільної частки.

Стратегія "кидає виклик". Фірма, яка не займає лідируючих позицій, але прагне до цього, найчастіше обирає стратегію "кидає виклик". При виборі даної стратегії компанія повинна знати слабкості лідера і мати можливість використовувати ці слабкості для досягнення лідируючих позицій. Основний ри ск стор атегіі "кидає виклик" полягає в тому, що компанія, приділяючи занадто багато сил конкурентній боротьбі може випустити з уваги реальні потреби ринку.

Компанії, що претендує на лідерство, необхідно перш за все визначити цілі стратегії. Більшість компаній в якості головної довгостроковій завдання ставить розширення частки ринку. Таким чином, рішення про перехід в наступ взаємопов'язане з вибором об'єкта атаки.

Розглянуті стратегії дозволяють визначити загальний напрямок дій компанії. Компанія, що претендує на роль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій з розширення частки ринку, вибравши конкретну атакуючу стратегію.

Стратегія "наступного за лідером". Основа стратегії "наступного за лідером" - адаптивна поведінка, узгоджене з діями конкурентів і прагнення домінувати по витратах. Подібна стратегія передбачає "мирне співіснування" і усвідомлений розподіл ринку і вибирається тоді, коли можливості диференціації малі, а цінова боротьба веде в підсумку до втрат для всіх конкурентів.

Багато компаній вважають за краще слідувати за лідерами ринку, однак останні вельми ревниво ставляться до їх спроб переманити клієнтів. Якщо послідовник пропонує низькі ціни, послуги високої якості або поліпшений продукт, лідер має можливість миттєво зробити адекватні кроки. Практично лідер перевершує послідовників у всіх видах конкурентної боротьби. Оскільки сутичка, що найбільш ймовірно, призведе до ослаблення обох компаній на радість конкурентів, послідовник повинен сім раз відміряти, перш ніж кинутися в атаку. У разі якщо послідовник не в силах завдати попереджуючого удару у вигляді нового продукту або різкого розширення системи розподілу, йому слід триматися за лідером, не намагаючись атакувати його.

Проходження за лідером не означає пасивне копіювання. Виділяють чотири приватних стратегії послідовників.

Стратегія "фахівця". Стратегія "фахівця"

передбачає, що компанія проявляє інтерес не до ринку в цілому, а до його конкретного сегменту. Є логічним продовженням базової стратегії спеціалізації і передбачає значну диференціацію товару фірми.

"Фахівці" повинні вирішити три завдання: створення ніші, її

розширення і захисту. Ключова ідея ніші - спеціалізація.

Компанії, які оперують в нішах, можуть вибирати одну з декількох приватних стратегій.

Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна подбати про створення нових ніш. Фірма повинна дотримуватися принципу ніш, але аж ніяк не конкретної ніші: множинні ніші краще єдиної ніші. Оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання.

Правильний вибір ніші - лише одна з граней успіху компанії, іншими можуть бути:

• обережне поводження (орієнтація на ринки, що не цікаві лідерам)

• низькі витрати на виробництво

• активна інноваційна діяльність, коли щороку випускається дюжина нових продуктів

• стратегія поглинання невеликих конкурентів, що дозволяє розвивати і розширювати пропозицію продукту

• припущення високої цінності

• встановлення премії до ціни

• сильна корпоративна культура.

Вибір стратегії конкурентної поведінки залежить від типу конкурентної ситуації на ринку.

В ситуації чистої конкуренції довгостроковою стратегією фірми, як правило, є обмеження конкуренції на ринку. Домогтися цього можна шляхом нарощування обсягів виробництва і, як наслідок, придбання монопольної влади на ринку, руйнування ситуації чистої конкуренції. Другий можливий вихід - диференціація товарів з метою зменшення ступеня їх заменяемости або зростання витрат переходу для покупців (у цій ситуації особливу увагу компанія повинна приділяти контролю якості та політиці зміцнення іміджу марки). Шляхом посилення диференціації йдуть деякі країни - експортери сировини і товарів.

Читати далі: стратегічні матриці