Наше деловое партнерство www.banwar.org

Зазвичай від подібного роду статей читачі чекають рекомендацій по покупці того чи іншого обладнання, по оптимізації виробничих ланцюжків. Відразу розчаруємо: в статті цього не буде, зате ми порахуємо втрати.

Друкарні постійно втрачають гроші. Тут і браковані тиражі, і втрати часу (нескінченні перевірки файлів, довгі і болісні приладки, низька швидкість роботи обладнання, простої, що змінюються авралами), постійна трата нервів на скарги клієнтів і перенесення термінів, «бодання» між співробітниками, хвороби, звільнення фахівців, пошуки і навчання новачків.

Список здається нескінченним, але в масі своїй втрати не враховані і, як наслідок, невидимі. Як їх побачити, підрахувати і почати з ними боротися, т. Е. Стати по-справжньому економною друкарнею?

традиційні способи

Зрозуміло, економити можна і потрібно при купівлі обладнання, вибираючи сучасні машини, оптимально відповідають завданням. Так вчинили в Дзержинської друкарні. «Повнокольоровий друк ми розміщували на стороні, у себе друкували обкладинку і" збирали ", - розповідає директор Олег Погодін. - Тому буквально "на коліні" прикинули додатковий прибуток від друку всієї продукції у себе. Крім переваг самої машини GOSS Communtiy (ціна, простота в обслуговуванні, фальцювання відразу до А4 формату), нам було важливо, що дилер "НИССА медіапроектів" надав послугу в комплексі. Нам порадили не тільки СТР, а й планування розташування устаткування в цеху і навіть лізингову компанію. Як планували, так і вийшло. Зараз додатковий прибуток повністю покриває лізингові платежі. Ми розраховуємо окупитися за 3 роки ». Виходить, компанія розширила свою частку в гаманці клієнта за рахунок нового обладнання.

У скороченні втрат друкарні зобов'язана брати активну участь сервісна компанія-постачальник. «Допомога при запуску обладнання, консультації по телефону і в режимі онлайн, доставка необхідних деталей протягом доби. Для нас це дуже важливо! »- енергійно розповідає Айрат Фахеров, директор з виробництва друкарні« Комсомольська правда - Татарстан », також оснащеної машиною GOSS Community. Однак ми б віднесли це до традиційних методів, широко застосовуваним в галузі. Набагато цікавіше, що в друкарні уважно ставляться до підбору і навчання друкарів. «Періодично проводиться обмін досвідом між нашими друкарями і друкарями інших друкарень, що входять в холдинг" Комсомольская Правда ", молоді друкарі проходять стажування у більш досвідчених колег, проводиться конкурс на звання кращого друкаря», - пояснює Фахеров. Природно, конкурс можна було організувати тільки на основі налагодженого моніторингу кількості відходів та контролю якості. Управління ним - невід'ємна частина життя економною друкарні. На деяких підприємствах вдається домогтися економії за рахунок впровадження програм автоматизованого управлінського обліку. У Pol.s.tar, вважаючи змінні витрати по великим, але низькоприбуткової замовленнями, просто знизили щільність фарби в рамках допустимого рівня і тим підвищили прибутковість.

Іноді доходить до смішного. Впровадивши автоматизований облік матеріалів на складі, в тому ж Pol.s.tar виявили величезний витрата рукавичок ... Стали перевіряти: виявилося, що друкарі користувалися ними тільки один раз і відразу викидали. Як то кажуть, дрібничка, а приємно. Правда, сміх виходить крізь сльози.

УПРАВЛІНСЬКИЙ облік

У минулому номері (Publish № 3, 2009, с. 19) ми детально розповіли про управлінському обліку. Тому зараз тільки акцентуємо увагу на важливості постановки грамотного управлінського обліку на базі стандартних звітів. Прожитковий мінімум: Баланс, Звіт про рух грошових коштів та Звіт про фінансові результати, наповнені реальної інформацією.

Сьогодні в бізнесі немає надприбутків, і життя визначається не десятками відсотків рентабельності, а одиницями, від яких і залежить майбутнє компанії. На жаль, минулі помилки при відсутності обліку частенько стають очевидними, коли компанія вже знаходиться у важкому фінансовому положенні. Як показує життя, ігнорування управлінського обліку може поставити її на грань банкрутства.

Під час кризи особливо важливо вважати оборотність. Стрибки цін на матеріали змушують купувати більший запас паперу, ніж раніше, а клієнти, покірно працювали за передоплатою, починають вимагати відстрочення платежів. Це збільшує термін оборотності в 1,5 рази, не рахуючи зростаючого ризику неплатежів. Ми покажемо, як знизити цей показник.

Вкрай важливо почати планувати фінансові показники. Звичайно, їх важко прогнозувати, але дуже важливо ставити по ним мети і порівнювати план / факт. Тільки так можна оцінити ефективність власних прогнозів і зусиль.

Управління якістю

Очевидно, що вважати треба шлюб, але тут-то і виникають два ключових питання: що називати шлюбом і, набагато важливіше, що є його причиною? На жаль, налагоджена система обліку шлюбу в друкарнях часто відсутня. Якщо облік і ведеться, то результати, динаміка, види шлюбу аналізу не піддаються. Вкрай складно дізнатися, скільки було шлюбу за минулий період. Чи збільшилася частка щодо випуску? Які були причини браку?

Увага - ключовий момент: у відповідь на останнє запитання всюди називають горезвісний «людський фактор». Так, легко все списати на недбалість персоналу, але з таким підходом справжні причини браку навряд чи дізнаєшся. А адже в світі дане словосполучення давно забуте! Гуру якості Едвардс Демінг ще в середині минулого століття довів, що за 96% випадків шлюбу на виробництві несуть відповідальність менеджери і тільки за 4% - виконавці. А у нас до сих пір продовжують працювати з точністю до навпаки ... Зрозуміло, що конкретний шлюб робить конкретний друкар, але причина того, що він шлюб допустив і, тим більше, пропустив далі, лежить в області системних рішень.

Що ж робити? По-перше, підрахувати і класифікувати. У друкарні повинен з'явитися чіткий перелік всіх видів шлюбу з конкретними прикладами. По-друге, налагодити щоденний моніторинг всіх випадків шлюбу самими робітниками. Але як змусити людей фіксувати шлюб, якщо їх потім за нього покарають? На жаль, система штрафів застосовується практично повсюдно. У деяких компаніях менеджери і власники відчувають безперспективність підходу, але альтернативи знайти не можуть. В системі управління, заснованої на покарання, процвітає приховування інформації, без якої в сучасному бізнесі вижити неможливо. А ось позитивний приклад «Тверського поліграфічного комбінату». Тут налагоджено вибірковий контроль продукції, зроблений перелік всіх видів шлюбу, а результати у вигляді графіків висять в кабінеті директора і на інформаційному стенді. Печатников навіть не штрафують, якщо вони самі зафіксували випадок шлюбу. Більш того, проводяться наради за якістю, на яких адміністрація разом з «цеховими» з'ясовує його причини. Інструктажів після «розбору польотів», звичайно ж, недостатньо, щоб не допустити повторення даного виду шлюбу, але вибірковий контроль не дозволяє вести коректного обліку. До того ж, зважаючи на відсутність мотивації на виявлення справжніх причин шлюбу, «цехові» намагаються списати все на стан обладнання та якість матеріалів. Тільки системні коригувальні дії на основі аналізу справжніх причин дозволяють знизити втрати від шлюбу.

У розвинутій компанії після кожного випадку вносяться зміни до документації з обслуговування та налаштування обладнання. При цьому інструкції (по суті, віддзеркалення кращої практики), як би це парадоксально звучить, повинні складати самі робітники. Зрозуміло, їх спочатку треба переконати, що це треба робити, і показати, як.

А в діючій системі виходить, що власники є заручниками співробітників. Робочий пішов, а разом з ним - весь досвід, за який заплачено сотнями тисяч рублів втрат і помилок.

Але є і хороші новини. Якщо пробитися через терни налагодження коректного моніторингу шлюбу і розмістити статистику прямо перед робочими місцями, шлюб автоматично зменшиться. Пояснюється це дуже просто: при наявності зворотного зв'язку спрацьовує механізм самоповаги, і люди не хочуть відверто гнати шлюб і псувати статистику.

Виявляти причини браку повинні спеціальні робочі групи під керівництвом начальника виробництва, головного інженера або технолога з безпосередньою участю майстрів.
Збираючись щотижня, група шукає реальні причини браку за певними методиками, які не потрібно винаходити: «П'ять чому», «Діаграма Ісікава», G8D. Після цього рішення і план дій протоколюються, їх виконання підлягає контролю. Як показує практика, недбалість причиною буває вкрай рідко. В основному, це відсутність належного клімату і часу на операцію (порушення технологічних норм через авралу), шлюб паперу і т. П. З реальними проблемами треба боротися, але штрафом справі не допоможеш.

Обслуговування обладнання

Існує барометр стану обладнання, чітко показує вплив різних втрат. Це показник загальної ефективності обладнання OEE (Overall Equipment Effectiveness), його корисного використання. Середній OEE на досліджених «Пріоритетом» підприємствах не перевищує 30%. Тобто використовується лише третина виробничих потужностей!

У компаніях рідко намагаються враховувати час на переналагодження, настройки. Але точність даних викликає сумнів, а якщо облік і ведеться, що потрапляють в офіс можуть значно відрізнятися від реальних. Коли система заснована на покарання, складно очікувати правди від співробітників.

І навіть якщо дані точні, в середньому 50% робочого часу устаткування простоює. З цим на виробництвах змирилися. Є ще одна форма обліку, з якої ми повсюдно стикаємося: від руки - в журнал роботи обладнання. Тільки він нікому з менеджменту не цікавий і ніхто з наділених владою його не читає ...

Радимо: не пошкодуйте зусиль і розрахуйте OEE помашінно і повісьте статистику у себе в кабінеті. Нехай цифра муляє очі, змушує думати про підвищення ефективності. Як показує досвід, перші ідеї приходять досить швидко.

Традиційно OEE намагалися підняти за рахунок розміщення великих тиражів. Природно, збільшувався розмір незавершёнкі. Але навіть цей спосіб зараз практично перестав працювати внаслідок загальної тенденції ринку до зменшення розміру тиражів.

Звичайний камінь спотикання - швидкість приладження. На сучасних друкованих машинах є вбудовані системи управління зі зворотним зв'язком, але їх освоєння вимагає від друкарів розвивати певні навички. У поліграфістів не завжди вистачає на це сил. Постачальники обладнання активно допомагають ентузіастам домагатися автоматичної приладки. Можна лише порадіти за друкарні, що скоротили її до декількох хвилин і отримали потужну конкурентну перевагу в швидкості виконання замовлення і ціною по відношенню до колег, які працюють традиційними способами. Ще одна проблема лежить на стику компетенцій друкарів і техніків. Світова тенденція - друкарі повинні самі обслуговувати обладнання і нести за нього відповідальність. Техніки виконують тільки необхідні регламентні роботи і долучаються до вирішення складних проблем. Тут доречна аналогія з автомобілем. Ви самі керуєте машиною, несете за неї відповідальність, періодично заливаючи рідини і стежачи за показаннями приладів. Автосервіс відвідуєте за потребою і для планового ТО.

Зараз для усунення проблем в роботі друкарської машини у друкарів часто не вистачає ні терпіння, ні кваліфікації. Діючи методом тику, вони починають тиснути на всі кнопки підряд в надії, що несправність зникне. В результаті такої активності набагато складніше встановити причину несправності. Нам знайомі власники як мінімум двох друкованих виробництв, які вважали за краще самі освоїти настройку та обслуговування обладнання, ніж навчити цьому техніків і майстрів. Природно, відпустку цих керівників стає справжнім випробуванням на міцність для залишився без самого досвідченого фахівця колективу. Спосіб не настільки екстравагантний, так як підвищує «чарівний» OEE, але на інше таких керівників, як правило, вже не вистачає. З боку рішення виглядає як намагання усунутися від реальних проблем бізнесу.

Управління рухом матеріалів

Навіщо вважати час проходження замовлення? У концепції бережливого виробництва будь-яка діяльність складається з 4-х основних видів: обробки, контролю, зберігання, транспортування (Publish № 1/2, 2009, с. 35). З них споживач оплачує тільки обробку, все інше - це наші втрати. Необхідно враховувати і аналізувати терміни проходження замовлень, щоб знати частку часу і коштів в кожному на діяльність, за яку споживач не готовий платити. Тобто чітко знати свої втрати.

Навіщо вважати час обороту коштів? Припустимо, дві людини заробили за місяць 100 тис. Руб. Чи можна їх вважати однаково успішними? Один використовував капітал в 100 млн руб., А інший - 100 тис. Значить, перший - бідняк і банкрут, а другий - хороший бізнесмен, який приверне фінансування в будь-якому банку. Сума зароблених коштів сама по собі не відображає успіху компанії. Важлива рентабельність капіталу в обороті. Кожен витягнутий з обороту рубль при збереженні суми заробітку збільшує привабливість бізнесу. Скорочуючи час обороту коштів, ви можете на менших грошах заробляти, як і раніше.

Тільки 30% часу з замовленням відбувається щось корисне. Весь інший час він зберігається, перевіряється, переноситься і т. Д. Отже, процес проходження замовлення можна скоротити вдвічі, і одночасно в компанії буде в обробці вдвічі менше замовлень, т. Е. Знадобиться менше людей, місць, обладнання, площ.

Попередні результати дослідження по проходженню замовлення в поліграфічних компаніях показують: у друкарнях перебувають одночасно декілька замовлень. Накопичуються запаси, в яких не тільки лежать гроші, але для управління ними потрібні додаткові зусилля, що не створюють цінність. Термінові замовлення доводиться перекидати через гори тиражів, що стоять в черзі на друкарську обробку. По суті, тільки вони виконуються в нормальному режимі, а інші планові замовлення ще більше затримуються. Потім їх доводиться доробляти в авральному порядку, і тут вже не до якості. Коло замкнулося…

Рішення є, але непроста. Медаль героя отримають друкарні, які зможуть впровадити принцип «Перший увійшов - перший вийшов» (FIFO - first in, first out). Немає сенсу докладно його описувати, назва говорить сама за себе. Саме FIFO потребує найбільшої мужності від власника і клієнтських менеджерів. Адже доведеться, як мінімум, на етапі впровадження пояснювати улюбленим клієнтам, яких і так стало менше, а що залишилися - ще вередливими, чому ви не можете пропустити замовлення вперед на брошюровке або лакування. Спокуса піти назустріч дуже великий. Але задумайтеся: на виході ви отримаєте чітке розуміння черговості замовлень і реальний план виробництва. Бонус - можливість виявити і усунути всі інші непродуктивні витрати, що не додають цінність клієнтові.

Але починати потрібно з побудови карти процесу, на якій будуть відзначені: розташування обладнання, робочих місць, рух і місця зберігання матеріалів. На ній ви побачите виробничий процес крізь призму створення додаткових цінностей і зможете оцінити втрати на транспортування, зберігання і контроль.

Як управляти людьми?

Питання нериторичне. Усталилася думка, що компанія буде стабільно розвиватися, якщо досягнуто баланс між інтересами акціонерів, клієнтів, персоналу / менедж-
мента і постачальників. Але давайте подивимося, куди насправді він зрушений.

Постачальники задоволені: матеріали продаються за реальні гроші. Клієнти теж задоволені: вони платять і отримують продукцію прийнятної якості, якщо не брати до уваги деяких зусиль для тиску. І співробітники, як не дивно, задоволені: вони ходять на роботу і отримують за це зарплату. Усі щасливі? Ах да! Ми забули акціонерів ... Хтось же повинен попрацювати, щоб всі інші були щасливі. Всі процеси замикаються на акціонера / директора, і ризики несе він; символічні на тлі реальних втрат штрафи не береться до уваги. Тому перше питання, яке треба вирішити: як делегувати частину своєї відповідальності співробітникам? ..

Співробітники - основний головний біль у друкарнях. У спадок від радянського менеджменту, який цією проблемою займався за залишковим принципом, ми отримали уявлення про те, що через «людський фактор» краще знизити кількість людей і замінити їх роботами. Але кращі світові компанії сьогодні конкурують за рахунок того, що залучають співробітників до процесу безперервного поліпшення. Робочі самі розробляють і покращують внутрішні інструкції, вдосконалюють обладнання і виготовляють пристосування для полегшення своєї роботи і підвищення продуктивності праці.

Все це можливо, если персоналом займаються, тобто у керівніцтва є чітка стратегія роботи з комерційними робочими и розвитку підприємства. На жаль, в Росії нічого подібного ми поки не виявили.

Щоб використовувати талант і творчість всіх співробітників, потрібно, щоб у відносинах персоналу і менеджерів не було недомовленостей і неясностей. Коли на підприємстві відрядна оплата праці, друкарі і оператори не витрачають належного часу на приладження і обслуговування устаткування. При «угоді» мотивація одна: план по валу, встигнути б відігнати весь тираж в свою зміну. Страждає і якість, і стан обладнання. А при фіксованому окладі мотивації немає взагалі, лише б вибити оплату переробок. Масла у вогонь підливає кастовість робітників. Новоспеченого друкаря вже неможливо встановити на брошурування, за якої він провів попередній рік. У кращому випадку він погодиться в якості ласку і за окремі гроші. Хоча отримує зарплату і має працювати там, де необхідно! Ось і виходить, що в цехах можна зустріти гулящих людей і простоюють машини через відсутність співробітників. Тут курс один - на універсальність. Тільки освоєння суміжних спеціальностей допоможе виконувати більший обсяг роботи меншій кількості людей.

Питання оплати праці та розвитку співробітників непростий і заслуговує на окрему розмову. Почати вважати можна з простої анкети задоволеності зі шкалою 1-5. Не ображайтеся на низькі оцінки, а краще подумайте, що за чудо-продукцію люди випустять з таким настроєм ...

Из чего почату

Сподіваємося, ви прочитали тут багато нового, незвичайного, а часом і парадоксального. Виходить, що по-справжньому економною може стати тільки та друкарня, яка а) намагається побачити вищезгадані втрати, б) налагоджує моніторинг, аналізує результати і усуває втрати системними способами, не обмежуючись вивішуванням наказів «про заходи» на дошці оголошень. Іншими словами, впроваджує цикл Демінга-Шухарта PDCA (Плануй, Виконуй, Перевіряй, Коректуй) в усі сфери діяльності компанії.

Детальніше з різними аспектами бережливого виробництва можна ознайомитися в книгах. Останнім часом вийшло багато хороших посібників, написаних простою мовою, в т. Ч. Для робітників. Але тільки практика допоможе перевірити справедливість висловлених ідей.

Але як перевірити і з чого починати? Починайте з того, що ближче і простіше реалізується саме в ваших умовах. Може бути, це будуть скасування штрафів (нехай тимчасова) і моніторинг шлюбу. Можна почати з планування та моніторингу план / факт проходження замовлень або обліку відходів. Або просто влаштувати генеральне прибирання в цеху, розібрати завали (сумніваєшся - викидай), помити обладнання, прибрати непотрібні оголошення з верстатів, перевірити журнали обслуговування обладнання. Тут, як говорив відомий політик, головне - почати. Результатами успішних починань ми поділимося в рамках колонки по бережливого виробництва.

Про авторів: Олег Давидович ( [email protected] ), Партнер Московського офісу «ЦЕНТР ПРІОРИТЕТ», Денис Дьяконов ( [email protected] ), Директор Московського офісу «ЦЕНТР ПРІОРИТЕТ».

На «Тверському поліграфічному комбінаті» розміщують дані по дефектам на дошці інформації