Наше деловое партнерство www.banwar.org

Марина Стародубська

У пошуках нових джерел прибутку в першу чергу компанії аналізують своє ринкове оточення і найближчих конкурентів. Підсумком стратегії, розробленої за результатами такого аналізу, часто буває надлишок схожих продуктів, що призводить до перенасичення ринків і замішання споживачів, не здатних відрізнити одну пропозицію від іншого. Але ж можна не ділити з конкурентами зменшується попит, а йти від конкуренції, реконструювати межі ринку і впроваджувати нову стратегію швидко і з оптимальними витратами.

В якому океані «плаває» ваша компанія - в «червоному», повному «крові» конкурентів, або «блакитному», де конкуренції майже немає? Поспішайте розібратися, бо якщо більшість ваших активів знаходиться в «червоному» - чекайте серйозних проблем. У всякому разі, їх передрікає автор «стратегії Блакитного Океану» професор INSEAD Чан Кім, який вже навчив Samsung, LG та інші компанії йти від конкуренції і досягати лідерства на ринку.

У. Чан Кім - професор стратегії та міжнародного менеджменту бізнес-школи INSEAD, запрошений професор Києво-Могилянської Бізнес-Школи в рамках співпраці з INSEAD. Радник Європейського Союзу і почесний гість Всесвітнього економічного форуму в Давосі. Увійшов до рейтингу Thinkers 50 (50 Кращих Мислителів). The Sunday Times назвали Чана Кіма «найбільш яскравим мислителем в менеджменті».
Книга «Стратегія блакитного океану» (Blue Ocean Strategy) отримала статус «Міжнародного бестселера» після того, як стала «Бестселером Wall Street Journal», «Бестселером BusinessWeek» і «Американським національним бестселером». Книга була переведена на 30 мов і побила рекорд видавництва Harvard Business School Publishing за кількістю перекладів на іноземні мови.

Executive.ru: У чому суть «Стратегії Блакитного Океану» (СГО) і звідки така назва?
Чан Кім: Більшість сучасних ринків поділені між двома-трьома компаніями, періодично перехоплюють один у одного мізерні частки - з великими витратами і на короткий термін. Якщо висловитися метафорично, конкурентні ринки «червоні» від «крові» борються один з одним конкурентів. Це - «червоні океани». Ринки ж, на яких конкуренція низька або її просто немає, - це «блакитні океани». Працювати в «червоних океанах» для компанії не перспективно, оскільки різниця між продукцією гравців таких ринків для споживача практично стирається. Деяким компаніям все ж вдається обійти конкурентів, знайшовши або створивши нові ринкові ніші або цілі ринки, на яких ці компанії, хоча б тимчасово, створюють монополії.

Executive.ru: На чому заснована СГО і які компанії в світі її впроваджують?
Ч.К .: Ця стратегія - результат 15-річного дослідження, яке почалося на початку 1990-х. В ході дослідження було вивчено досвід 108 компаній в 30 галузях за останні 100 років (з 1900 по 2000 рр.). Суть СГО в тому, щоб перестати конкурувати за мізерні частки ринку і створити нові ринки і ніші, так звані «блакитні океани». Згадайте, що кілька десятків років тому не існувало таких галузей, як інформаційні технології, кіно, автомобілебудування в тому вигляді, в якому вони існують сьогодні. Хтось свого часу ці галузі створив, а хтось на них непогано заробляє. Наприклад, компанія Microsoft колись створила МS-DOS не в результаті вивчення конкурентів і їх продукції. Це було щось нове, чого раніше не було. Так Microsoft стала символом цілої галузі - створила свій «блакитний океан». Але остаточно формалізувалася СГО саме зараз, тому що бізнес став занадто «кривавим» від конкуренції, а ринки сповнені практично однакових товарів.

Executive.ru: Який же бізнес без конкуренції - що буде рухати компаніями до прогресу і вдосконалення продукції?
Ч.К .: В тому-то й справа, що традиційно стратегія розуміється і викладається в розрізі війни, як процес, мета якого відвоювати території у конкурента і зайняти її. Популярні терміни, використовувані в бізнес-школах, - частка ринку, конкуренція, боротьба. СГО ж ставить під сумнів цю військову основу традиційного розуміння стратегії. Постійний пошук диференціації в рамках існуючого ринку призводить до надмірної пропозиції схожих продуктів. Подивіться на автомобільну галузь: десятки брендів одних і тих же компаній борються за покупця. Помножимо цю кількість на число світових автовиробників - і споживача просто стає шкода. Адже зробити вибір між цими схожими пропозиціями надзвичайно важко. До того ж, чим інтенсивніше конкуренція, тим нижче маржинальний прибуток для компаній.
Що стосується прогресу, «блакитний океан» завжди рано чи пізно стає «червоним», адже будь-яка галузь поступово освоюється багатьма компаніями і рано чи пізно деяким з них доведеться її покинути в пошуках найбільш перспективних ринків. В цьому і полягає стимул компанії до розвитку і пошуку ринків з більшою маржинальної прибутком через тимчасову відсутність конкуренції. І, до речі, СГО і стратегія конкуренції Портера логічно доповнюють один одного, адже ідеї Портера добре працюють як раз в «червоних океанах».

Executive.ru: Тоді виходить, що СГО - це просто модифікований варіант унікальної торговельної пропозиції (УТП)?
Ч.К .: УТП - це стратегія занепаду. Традиційно теорія диференціації полягає в тому, що компанія повинна постійно шукати точки відмінності від конкурентів на існуючому ринку. При цьому компанія вибирає між стратегією диференціації і зниження витрат, адже конкурентний ринок не дозволяє впроваджувати і те й інше. Особливість СГО полягає в тому, що компанія може одночасно знижувати витрати для виробників і створювати цінність для споживача. Для цього компанії важливо переключити увагу з обслуговування в основному існуючих клієнтів на залучення «Не клієнтів» - людей, які традиційно навіть не розглядалися як такі.

Executive.ru: Якщо повернутися до практичного застосування «Стратегії Блакитного Океану», наскільки широко вона застосовується в світі?
Ч.К .: Підхід СГО вже впроваджують понад 100 компаній в різних країнах світу: США (Ford), Південній Кореї (Samsung), Великобританії (Sheraton і Westin Hotels; Phillips), Канади (Cirque de Soleil), Японії (NTT DoCoMo) , Австралії (Casella Wines), і цей список можна продовжувати. Для реалізації СГО країна або галузь не мають значення; головне - готовність конкретної компанії змінити парадигму мислення і відмовитися від положення імітатора по відношенню до існуючих лідерам їх ринків.

Executive.ru: Але ж більшість компаній і є імітатори - Генрі Форд створив перший автомобіль, а більш успішні на ринку автомобілі японських виробників. Те ж горезвісне японське якість - ще в 1960-х роках сама ця фраза вважалася просто оксюмороном, а сьогодні Японія є символом якості в усіх відношеннях.
Ч.К .: Коли Форд випустив перший автомобіль, конкуренції у нього не було, а зарождавшаяся японська автомобільна галузь не могла навіть номінально бути конкурентом автопрому США. Те ж саме з японською технікою. Компанія SONY на початкових етапах не потрапляла навіть «в одну лігу» з іншими світовими виробниками, зате пізніше відкрила цілий ряд «блакитних океанів» і змінила ринок. Згадайте Walkman.
Галузь - це взагалі поняття абстрактне, існуюче в головах менеджерів. Адже дія стратегії може поширюватися не тільки на галузь в цілому, але і на окремий продукт. Наприклад, я консультував компанію Samsung, і в результаті був відкритий «блакитний океан» - перший телефон з камерою. Те ж саме відбулося в LG - на ринку з'явився «шоколадний телефон».
Ви торкнулися ще один цікавий момент - важливо не хто створив галузь, а хто на ній заробляє. Так, IBM не створювала перший комп'ютер, а Starbucks не була першою в США кав'ярнею - але саме ці компанії стали лідерами в своїх галузях.

Executive.ru: Тоді виходить, що СГО - це стратегія впровадження інновацій, що зовсім не нове.
Ч.К .: Ви маєте рацію лише частково. Важливо не стільки володіти цими інноваціями, скільки систематично їх генерувати. У моїй книзі мова якраз іде про те, як компанія може систематично знаходити і впроваджувати інновації. Одна з методик, яку пропонує стратегія, допоможе менеджерам систематично шукати джерела нових продуктів, а значить, і більш високого прибутку. Причому будь-яка компанія може впровадити «Стратегію Блакитного Океану» - потрібна лише бізнес-ідея, а під перспективну ідею і капітал знайдеться.
І існує ряд методик оцінки бізнес-ідей на предмет їх інноваційності та відповідності критеріям «блакитного океану». СГО пропонує не тільки концепцію, а й набір перевірених інструментів для її грамотної розробки для конкретної галузі. Наприклад, у своїй книзі я описую, так звану, PMS-карту, яка допомагає компанії оцінити її бізнес-активи на предмет того, в якому «океані» вони знаходяться. І якщо більшість активів компанії знаходяться в «червоних океанах» - можуть виникнути серйозні проблеми.

Executive.ru: Які компанії в СНД потенційно можуть створити «блакитні океани»?
Ч.К .: Ми в даний момент вивчаємо ринки Східної Європи, тому поспішних заяв поки що робити не хочеться. Шукаємо галузі, в яких є потенціал створення нових ніш на високотехнічних і низькотехнологічних ринках. Зараз для нас важливо, щоб менеджери підприємств зацікавилися цією ідеєю і зрозуміли СГО. Компаніям пора відійти від постійного бенчмаркінгу і порівняння себе з конкурентами. Набагато вигідніше просто піти від конкуренції і вийти на ринок (або створити новий), де конкуренції немає, та й прибуток вище.

фото: build2.blueoceanstrategy.com

Також дивіться:

Уривки з книги «Стратегія блакитного океану»