Категории

Cуществуют следующие способы оплаты за занятия:

  • Абонемент на 8 посещений (срок действия 1 месяц) - 300 грн.;
  • Абонемент на 4 посещения (срок действия 1 месяц) - 200 грн.;
  • Абонемент на 12 посещений(срок действия 1 месяц) - 400 грн.;
  • Разовое посещение - 60 грн.
(ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ЗАНЯТИЙ ПО 1,5 ЧАСА)

Баланс автономії співробітників і контролю. Досвід Spotify.Talent Management

  1. З одного боку, автономія стимулює творчість і участь. З іншого боку, безконтрольна автономія може...
  2. Центральна організаційна особливість, яка формує модель Spotify, це концепція «слабосвязанних, але...
  3. Структура з підрозділів дозволяє компанії домагатися автономії без шкоди для підконтрольності.
  4. Spotify стимулює інновації без втрати переваг послідовності.
  5. Spotify сприяє узгодженості своїх підрозділів без надмірного контролю.

Наше деловое партнерство www.banwar.org

Надати співробітникам автономію на роботі - виклик, який піднімається перед компаніями вже сьогодні. Стаття про те, як шведська Spotify поєднує автономію і організаційний контроль.

Автономія, можливо, найважливіший елемент для створення залученості співробітників в компанії. Як хтось може відчувати себе залученим, не кажучи вже натхненним, якщо його керівник завжди дивиться йому через плече? Але автономія - палиця з двома кінцями.

З одного боку, автономія стимулює творчість і участь. З іншого боку, безконтрольна автономія може призвести до плутанини і неефективності, навіть організаційного хаосу. Для того, щоб знайти правильний баланс, вам потрібно впоратися з трьома проблемами:

Баланс автономії і контролю. Істотним противагою автономії є строгий контроль за результатами, а також за діями і поведінкою, які забезпечують ці результати. Компаніям необхідно розробляти стратегію і цілі, які забезпечують контекст для дій співробітників. І необхідно реалізовувати стратегію на практиці з вимірними цілями, послідовною зміною прогресу в досягненні цих цілей, системами зворотного зв'язку для спостереження за діяльністю по шляху, і відповідними наслідки при досягненні або недосягнення поставлених цілей. І, в кращому випадку, компанії розуміють, що не все можна легко виміряти, або не всі повинно бути виміряна, і що постійне вимірювання і мікроменеджмент є неефективними і деморалізують. Тому вони встановлюють прозорі граничні умови і чіткі очікування. Співробітники і команди знають, за що вони відповідають, і знають, де знаходяться межі. Вони розуміють цілі і мають велику свободу у визначенні того, як досягти їх в установлених межах. Ясність мети і те, що ми називаємо стратегією з високою роздільною здатністю, забезпечують компас, що направляє вибір, який команди і люди роблять при роботі в автономному режимі.

Баланс свободи інновацій та проходження перевіреним процедурам. Мистецтво і наука тут полягає у визначенні, як отримати обидва результату - послідовність і інновації - в правильній пропорції і в відповідних частинах вашої організації. У багатьох областях свобода інновацій є гострою необхідністю. Подумайте про безліч організаційних процесів, які зараз проходять через значні трансформації через цифрові перетворень. В рамках цих процесів, швидкість інновацій має вирішальне значення, і ключем до них є автономія, невеликі команди, а також гнучкість організації. Інші області, однак, можуть отримати вигоду зі стандартних підходів. Це ті області, де послідовні результати мають важливе значення, і де швидкість виконання грунтується на використанні загальних методів, кращих практик і строго виконуються процедурах. Основна увага тут має бути на відтворюваності і ефективності. Інновації і послідовність вимагають різних швидкостей в різних областях і досягають результатів різними шляхами. Проблема в правильному балансі, в тому, щоб знати, який метод повинен переважати і як розробити відповідні методи роботи для кожної області. Невірний підхід призводить до неправильного розуміння цілей і неефективності.

Баланс узгодженості і контролю. Це завдання тісно пов'язана з двома іншими. У традиційних ієрархічних організаціях, керівники керують роботою підлеглих і, тим самим, забезпечують узгодженість з більш широкими цілями організації. Масштаб контролю обмежений розумною кількістю - як правило, вісім осіб або менше - так що менеджери можуть ефективно здійснювати нагляд за зусиллями своїх підлеглих. Ця організаційна модель може добре працювати у відносно стабільній бізнес-середовищі, де темпи змін невеликі і де річні цикли планування достатні для управління стратегічними змінами і коригування курсу. У динамічному бізнес-середовищі, де інноваційні цикли відбуваються через кілька днів або тижнів, а не місяців і років, і де велика частина роботи носить крос-функціональний характер і здійснюється невеликими, швидко реагують командами, цей тип організаційної моделі буде занадто повільним, щоб реагувати і вводити нововведення. Компанії, які приймають підхід розширення можливостей автономних команд, повинні знайти шляхи забезпечення координації та зв'язку між самими командами, не покладаючись на контролюючих менеджерів. Знову таки, це питання управлінського мистецтва, а також науки, як досягти узгодженості без надмірного контролю.

Нашим улюбленим прикладом, який ілюструє, як можна підходити до цих трьох викликам, є шведська компанія Spotify. Spotify - 10-річна компанія, що надає потокове аудіо і відео, з 30 мільйонами передплатників і близько $ 3 млрд виручки. Більше 2000 співробітників організовані в гнучкі команди, звані підрозділами, які є здатними до самоорганізації та крос-функціональними і розміщуються на одній території. Spotify в значній мірі вдалося зберегти гнучке мислення і принципи без шкоди для підконтрольності. Це дає можливість впроваджувати інновації, зберігаючи при цьому переваги послідовності, і це створює узгодженість без надмірного контролю. Її досвід можна застосувати до багатьох компаніям, і не тільки цифровим. Ось він.

Організаційною одиницею Spotify є автономне підрозділ - загін (Squad) складом не більше восьми осіб. Кожна команда несе відповідальність за окремий аспект продукту, який їй належить від початку і до кінця. Підрозділи мають право вирішувати, що будувати, як це будувати, і з ким працювати, щоб зробити продукт сумісним. Вони організовані в легку матрицю під назвою клан (Tribe). Клани складаються з декількох підрозділів, пов'язаних один з одним через відділи (Chapters), які допомагають підтримувати специфічні компетенції, такі як якість, гнучкий коучинг і веб-розробка. Основна роль відділу полягає у сприянні навчанню і розвитку компетенцій по всьому клану.

Центральна організаційна особливість, яка формує модель Spotify, це концепція «слабосвязанних, але дуже узгоджених підрозділів».

Лідерство в команді самовизначається, в той час як лідер відділу є формальним менеджером, який фокусується на коучингу і наставництва. Spotify вірить в модель граючого тренера: керівники відділів також є членами команд. Члени підрозділів можуть переходити між підрозділами і зберігати того ж формального лідера на чолі. Spotify представив третій організаційний елемент, відомий як гільдії (Guilds). Гільдії це спільноти за інтересами, головною метою яких є обмін знаннями в тих областях, які пронизують офіси і підрозділи, такі як лідерство, безперервні поліпшення або поширення контенту в Інтернеті.

Це незвичайне поєднання загонів, кланів, відділів і гільдій - організаційна інфраструктура, яка лежить в основі операційної моделі Spotify. При побіжному погляді це може здатися просто ще одним способом адаптувати звичайну організаційну матрицю до нових і цифровим умов. Але при найближчому розгляді виявляється, наскільки відрізняється ця модель насправді, і чому вона працює так добре.

Структура з підрозділів дозволяє компанії домагатися автономії без шкоди для підконтрольності.

Кожен підрозділ має своєю функцією протягом усього її життєвого циклу, і успіхи або невдачі їх функції добре видимі. У підрозділах нікого не призначають лідером; будь-яка керівна роль виникає ситуативно і носить неформальний характер. Результати видно як за рахунок внутрішніх оглядів, так і через зворотний зв'язок від клієнтів, і підрозділ, як очікується, здатне саме зрозуміти успіхи і невдачі. Підрозділи самостійно проходять через аналіз провалів, що забезпечує навчання, і кімнати деяких підрозділів мають цілі «стіни провалів». Кожні кілька тижнів, підрозділи проводять ретроспективи, щоб оцінити те, що йде добре, і що потрібно поліпшити.

Для того, щоб гарантувати, що процес зворотного зв'язку є ефективним, як для окремих співробітників, так і для підрозділів, Spotify модернізувала свою систему управління ефективністю, відокремивши обговорення заробітної плати та оцінки продуктивності від коучингу і зворотного зв'язку. Раніше, зворотний зв'язок від колег була включена в перегляд заробітної плати; і це, як кажуть в Spotify, «стимулювало людей збирати якомога більше позитивних відгуків, а не отримувати зворотний зв'язок від оточуючих, щоб зрозуміти свої області потенційного поліпшення». Тепер, співробітники використовують внутрішній інструмент, щоб запросити кого-небудь - в тому числі керівників, колег і безпосередніх підлеглих - до надання їм зворотного зв'язку про результати і про те, що людина може зробити, щоб поліпшити свою роботу. Співробітники можуть запитувати зворотний зв'язок так часто, як вони хочуть. Співробітник Spotify Джонас Аман сказав нам: «Результатом є процес, який необхідний кожному, щоб рухатися - мова йде про розвиток і особистісному зростанні».

Spotify стимулює інновації без втрати переваг послідовності.

Оскільки підрозділи є основними центрами інновацій, Spotify визначає свої відділи як матрицю для підтримки компетенцій по підрозділах. Відділи в якомусь сенсі подібні функціональним департаментам з керівним експертним центром на чолі в традиційній моделі, які пов'язують центр з функціональними бізнес-одиницями. У разі Spotify, відділи мають менше формальної влади, і вони організовані навколо окремих компетенцій, на відміну від широких традиційних функцій. Гладій були додані для полегшення обміну досвідом для горизонтальних питань, що становлять інтерес, але знаходяться на більш високому рівні, ніж певні компетенції. У традиційній моделі, центральні функції визначаються і забезпечується дотримання стандартів і процесів зверху вниз. У Spotify кращі практики виявляються з плином часу і визначаються шляхом добровільного прийняття їх іншими підрозділами знизу вгору. Практика або інструмент стає де-факто стандартом тільки тоді, коли досить багато підрозділів взяли її.

Велику роль в підтримці вогню інновацій відіграє культура. Spotify має дружню інновацій культуру з акцентом на "тестуй-і-учись" підходах і експериментуванні. Якщо люди не знають, який кращий спосіб зробити щось, то вони, швидше за все, будуть пробувати альтернативні підходи і запускати А / Б тестування, щоб визначити, який вибір є кращим. Spotify наполегливо трудиться, щоб замінити думки, его і влада на дані, експериментування і відкритий діалог про кореневих причини. Це знижує ціну провалів і завдяки незв'язаної архітектурі компанії, провал має «обмежений радіус ураження» і зачіпає лише частина користувацького досвіду.

Spotify сприяє узгодженості своїх підрозділів без надмірного контролю.

Центральна організаційна особливість, яка формує модель Spotify, це концепція «слабосвязанних, але дуже узгоджених підрозділів.» Ключове переконання тут, що «узгодженість дозволяє існувати автономії - чим більше узгодженість, тим більше самостійності ви можете дати». Ось чому компанія витрачає так багато часу, погоджуючи мети і завдання перед запуском в роботу. Модель лідерства в Spotify підсилює цю узгодженість. Робота лідера полягає в тому, щоб з'ясувати правильну проблему і повідомити про це так, щоб підрозділи могли співпрацювати, щоб знайти найкраще рішення. Координація приходить через контекст і через глибоке розуміння пріоритетних напрямків діяльності компанії, стратегії продуктів і загальної місії. Процес виведення продукту розділений на елементи для підрозділів розробників, підрозділів інфраструктури та підрозділів, що працюють з клієнтськими додатками. Це дає можливість випускати окремі частини, а потім тестувати їх ще до повного релізу всіх функції в повному обсязі. Тут культура також виступає в якості опори. Поширена аналогія для компанії це джаз-бенд: кожен підрозділ відіграє на своєму інструменті, але кожен з них також прислухається до інших і основна увага приділяється загальній частині, щоб вийшла відмінна музика.

Очевидно, що не всі з досвіду Spotify буде підходити кожної компанії; не в цьому справа. Швидше за все, справа в тому, що кожна компанія повинна зробити однозначний вибір своєї операційної моделі, методів роботи, а також культури в тому, що стосується трьох основних проблем між індивідуальною автономією і організаційними цілями. Систематично поєднавши всі елементи вашої операційної моделі та робочого середовища для створення автономії без шкоди для підконтрольності, для підтримки інновацій там, де це найбільш важливо, не жертвуючи перевагами масштабованості і послідовності, і впроваджуючи узгодженість без надмірного контролю, ви отримаєте по справжньому привабливу і надихаючу робочу середу.

Як хтось може відчувати себе залученим, не кажучи вже натхненним, якщо його керівник завжди дивиться йому через плече?