Наше деловое партнерство www.banwar.org

Молодий співробітник приходить в компанію на посаду менеджера з навчання. Якщо в компанії вже існує навчання як система, вбудована в бізнес-процеси, якщо є культура і традиції навчання - новачок потрапить в налагоджений процес. Йому допоможуть, підкажуть, його навчать. Складніше йде справа, якщо системи немає, якщо компанія зовсім недавно вирішила, що хтось повинен займатися навчанням персоналу, і з чогось треба начать.В даній статті ми хочемо дати кілька практичних порад початківцям менеджерам з навчання: як краще побудувати роботу по організації навчання в компанії, якими мають бути перші кроки, що обов'язково тримати в полі зору, щоб робота на цьому етапі була ефективною і створювала б основу для подальшого развітія.Статья не претендує на еталонність рекомендацій, але, якщо вона допоможе на інающім фахівцям зрозуміти свою роль в компанії і грамотно вибудувати роботу, ми буде вважати своє завдання виполненной.Ітак, ви прийшли в компанію на позицію менеджера з навчання персоналу. Якщо робота з навчання тільки починається, то ситуація швидше за все виглядає наступним чином. Потреба в навчанні виникає час від часу, немає встановлених термінів попереднього планування. Рішення з питання «кого і чому вчити» приймається спонтанно. Бюджет на навчання чітко не визначений, цінові межі навчальних курсів не встановлені і визначаються по мірі того, як знаходяться постачальники і конкретні програми. Робота менеджера з навчання, переважно складається в обслуговуванні запитів на навчання, що надходять від керівників: пошук постачальників і навчальних програм, координація роботи з узгодження термінів, відстеження результатів тощо. По суті, менеджер виступає фахівцем з організації навчання. Така ситуація досить характерна для молодих компаній, де навчання тільки зароджується. Ваше завдання на перших порах буде полягати в тому, щоб упорядкувати те, що відбувається, і закласти фундамент для майбутньої будівлі системи навчання.

Отже, що потрібно для того, щоб гранично чітко організовувати процес?
По-перше, вибирати навчальну програму, максимально відповідну вступнику запитом.
По-друге, забезпечувати дотримання необхідних термінів.
По-третє, відстежувати, наскільки ефективним було проведене навчання
По-четверте, документально оформляти проходження навчання, закладаючи основу для аналізу ситуації.

Щоб полегшити собі виконання даних завдань, дотримуйтеся наступних кроків.
Крок перший. Введіть у практику документальне оформлення запиту - заповнення Заявки на навчання. Розцінюйте її як документ, з якого можна отримати максимум інформації, необхідної для грамотної обробки запиту. Нижче наводиться одна з форм заявки на навчання з коментарями про призначення і можливості кожного розділу.

Отже, заявка - це простий і ефективний спосіб отримати максимум корисної інформації щоб оперативно здійснювати пошук. Згодом спробуйте ввести в практику попередній збір таких (або подібних до них) заявок, наприклад, раз в квартал. Це дозволить вам наблизитися до системи попереднього планування.

Що має статися після отримання вами заявки? Корисно провести уточнююче інтерв'ю з замовником навчання. Це необхідно для того, щоб чітко зрозуміти його бачення ситуації, цілей і кінцевого результату майбутнього навчання. Тут іноді зустрічаються підводні камені: заявлена ​​тема в процесі розмови може бути змінена або скоригована. Намагайтеся в бесіді йти від розмови про назви навчальної програми, звертайте увагу на суть ситуації, причину виникнення запиту, говорите про бажаний результат в термінах навичок і знань. Це допоможе вам зрозуміти мету навчання і підібрати програму, максимально відповідну запиту.

Крок другий. Після того, як всі деталі уточнені - ви приступаєте до роботи з постачальником. Якщо він вже відомий і обраний - вам залишається тільки координувати процес роботи з ним і накопичувати інформацію про ступінь його ефективності. Дещо складніше виглядає ситуація, коли постачальник не визначений, і ви опиняєтеся перед необхідністю робити початковий вибір. Для вибору потрібні критерії (вимоги).

Якщо критерії до постачальника освітніх послуг не встановлені, вам доведеться обробляти величезну кількість варіантів, це забирає багато сил і часу і не гарантує результат. Як це виглядає на практиці?

Наприклад, у вас є запит на тренінг з ефективного ділового взаємодії для підрозділу з 14 осіб. Уподобання при виборі компанії або тренера не позначені. Ви працюєте кілька днів, вибираєте кілька тренінгових компаній, формально відповідають запиту. Подаєте інформацію на розгляд керівництва, і з'ясовується, що перший варіант не влаштовує керівництво через високу ціну, другий - через занадто низьку ціну, третій варіант не підходить, тому що тренер - молода людина 20 років, четвертий відкидається, тому що постачальник працював з компанією-конкурентом, а у п'ятій компанії відсутні рекомендації по даному тренінгу. Витрачені дні роботи, жоден варіант не підходить, і ви змушені починати пошуки спочатку.

Інший варіант - коли вимог, що пред'являються до постачальника, багато і всі вони виглядають однаково значущими.

Повернемося знову до ситуації запиту на тренінг по діловому взаємодії. Наприклад, в якості критеріїв позначені наступні:

• популярність компанії
• адаптації програми під ваші специфічні потреби
• Ціна не більше $ 1 тис. За один тренінговий день
• Вік тренерів не молодше 25 років, які не страше 45 років
• Оплата - передоплата 50%
• Позитивний досвід співпраці з партнерами компанії
• Тривалість тренінгу - не більш як 2 днів.

Ви чесно працюєте, шукайте компанію, яка відповідала б усім цим вимогам, але так нічого і не знаходите. Якщо виконується умова ціни - немає необхідного статусу і популярності; якщо постачальник відомий - не виконується критерій ціни; підходить ціна - не влаштовує тривалість і т.д. Словом, при всьому багатстві вибору, альтернатив небагато.

Який вихід? Чи не плутають нас ці критерії? Чи потрібні вони? Критерії відбору, безумовно, повинні бути. І нехай їх навіть буде багато. Важливо лише чітко їх розділити на критерії обов'язкові і критерії бажані. Обов'язкові критерії виконують функцію фільтра грубої очистки. Вони дозволяють відразу відсіяти компанії, принципово не підходять вам. Бажані критерії допомагають вибрати кращих.

Щоб визначити, який критерій є обов'язковим, дайте відповідь на 3 питання:
1. Ця вимога реально? (Чи є такі компанії / програми / тренери на ринку?)
2. Ця вимога критично для нас? (Що спричинить за собою невідповідність цій вимозі?)
3. Чи можна це вимога змінити, якщо ми не знайдемо компанію / тренера / програму, відповідних цій вимозі?

Тільки в разі, коли на перші два питання отримано відповідь «ТАК», а на третій - «НІ», критерій є обов'язковим. Інший варіант відповіді на будь-який з питань свідчить про те, що висувається критерій - бажаний. За бажаним критеріям слід оцінювати тільки тих постачальників, який проходять фільтр обов'язкових. У тендері перемагає компанія, що відповідає максимальному числу зазначених бажаних вимог.

Пояснимо на прикладі.
Припустимо, що шляхом відповіді на питання ми визначили, що для нас обов'язково, а що бажано. Подальша процедура відображена в таблиці.

Вибір постачальника освітніх послуг критерії \ компанія «Консул» «Прогрес» «Профі» «Контакт» «Партнер» ОБОВ'ЯЗКОВІ Ціна $ 1000 / день + + - + + Адаптація програми + + Далі не розглядаємо + + Тривалість не більше 2 днів + - + + рекомендації + Далі не розглядаємо - + бажано Популярність компанії + Далі не розглядаємо + Вік тренерів не молодше 25, не старше 45 років - + Передоплата 50% - -

Вже на першому етапі фільтр обов'язкових критеріїв не проходять компанії «Профі», «Прогрес» і «Контакт». «Профі» не відповідає обов'язковому критерієм ціни, і тому подальший розгляд позбавляється сенсу. Аналогічна ситуація з компаніями «Прогрес» і «Контакт», які «відсіваються» на етапах відповідності критеріям «Тривалість» і «Рекомендації». Таким чином, залишаються дві компанії - «Консул» і «Партнер». За сумою відповідності бажаним вимогам незначну перевагу на боці «Партнера». Можна зупинити вибір на ньому. Або організувати зустріч з представниками обох компаній для прийняття остаточного рішення.

У чому переваги даного підходу в порівнянні з підходом невизначеності або підходом великої кількості рівнозначних критеріїв? Він позбавляє вас від необхідності збору та аналізу повної і, як виявляється, не завжди потрібної інформації. Оперуючи поняттями обов'язкових і бажаних критеріїв, ви економите час і оптимізуєте процес прийняття рішень.

Приступаючи до роботи по визначенню обов'язкових і бажаних вимог, обов'язково з'ясуйте думку з цього приводу осіб, від яких буде залежати остаточне рішення. Такими особами можуть бути: директор компанії, директор по персоналу, головний бухгалтер або фінансовий контролер. Інформація, яка надається у вигляді таблиці критеріїв, як правило, подобається керівництву. Вона наочна і переконлива. Ви заробляєте репутацію людини, яка цінує час керівника і володіє системним підходом.

Крок третій. Оцінка результатів. Взагалі розмова про оцінку починається ще на етапі виявлення запиту, коли стає зрозумілим, що якихось знань, умінь і навичок не вистачає. Після навчання ми повинні визначити, які зміни відбулися. Більшість компаній користується чотирирівневої моделлю, запропонованою Дональдом Кірпатріком. Провести повну оцінку у вашій ситуації навряд чи вдасться, оскільки навчання у вас носить епізодичний і разовий характер і немає підтримки результатів навчання іншими важливими кадровими і бізнес-процесами. Але деякі виміри зробити можна. Так, ви можете оцінити рівень емоційної задоволеності учасників навчання. Можна також визначити, наскільки висока готовність обучившихся користуватися отриманими знаннями. Зробіть ці питання об'єктом вашого опитувальника і запропонуйте його заповнити співробітникам, які повертаються з навчання. Варіант опитувальника см. В Додатку 1. Внісши в таку анкету оціночні бали для кожної відповіді, можна розробити також шкалу оцінки навчального заходу або якість постачальника освітніх послуг.

Крок четвертий, який необхідно зробити: фіксування самого факту навчання. По-перше, візьміть за правило зберігати у себе копії сертифікатів навчаються співробітників. По-друге, створіть окремий файл або програму, куди заносите зведену інформацію про посещенном навчанні: П.І.Б. навчити співробітників, теми навчання, терміни, вартість навчання. Ця інформація стане в нагоді вам при плануванні майбутнього навчання співробітників, а також буде необхідною для підготовки звітів про вашу діяльність і проведення аналізу навчання.

Регулярно здійснюючи роботу за пропонованим сценарієм, ви будете створювати базу, необхідну для подальшого вибудовування системи навчання.
Для того, щоб навчання стало повноцінною системою вам необхідно буде оптимізувати роботу за чотирма напрямками:
- виявлення потреби в навчанні,
- планування навчання і розробка програм,
- забезпечення навчання,
- оцінка результатів навчання.

Як це зробити? Для цього є перевірені і надійні інструменти. Але про них - розмова окрема.

Удачі вам на вашому професійному шляху!

Додаток № 1:

Зверніть увагу на наші тренінгові програми для фахівців з навчання та HR, які можуть вам допомогти:

1. Будуємо систему навчання персоналу
2. Навчання робітників. Інноваційний підхід (Ключові робочі позиції)
3. Сучасна система наставництва для робітників
4. Ефективний наставник на виробництві
5. Підвищення кваліфікації внутрішніх тренерів, викладачів, майстрів виробничого навчання (базовий рівень) .
6. Підвищення ефективності роботи внутрішніх тренерів, викладачів, майстрів виробничого навчання (просунутий рівень)
7. Сучасна система оцінки робочого персоналу

Статті по темі:

Корпоративне навчання персоналу. Менеджер з навчання: перші кроки