Наше деловое партнерство www.banwar.org

Усе фірми намагаються здійснювати продаж товару з негайною оплатою, але вимоги конкуренції змушують погоджуватися на відстрочку платежів, в результаті чого з'являється дебіторська заборгованість .

Проблема ліквідності (здатність активу конвертуватися в грошові кошти без значної втрати в ціні) дебіторської заборгованості стає ключовою майже в кожній організації. У ній, в свою чергу, виділяють кілька проблем: оптимальний обсяг, оборотність , Якість дебіторської заборгованості. Вирішення цих проблем вимагає кваліфікованого управління дебіторською заборгованістю, що є одним із способів зміцнення фінансового становища фірми. досвід реформування підприємств показує, що заходи з повернення дебіторської заборгованості входять до групи найбільш дієвих заходів підвищення ефективності за рахунок внутрішніх резервів підприємства і можуть швидко принести позитивний результат. Повернення заборгованості в стислі терміни - реальна можливість поповнення дефіцитних оборотних коштів. Управління дебіторською заборгованістю може бути ототожнене з будь-яким іншим видом управління як процес реалізації специфічних управлінських функцій: планування , Організації, мотивації, стимулювання і контролю .

Планування - це попередні фінансові рішення. Щоб воно було ефективним, необхідно визначити довгострокову мету організації, стратегію організації, політику дій, раціональні процедури дій.

Організація управління означає координацію дій по такій послідовності: вся область дій повинна бути згрупована за обраними функцій; особам, які відповідальні за свою діяльність, повинні бути надані адекватні права .

Під мотивацією, стимулюванням мається на увазі сукупність психологічних моментів, якими визначається поведінка людини в цілому.

Дії з контролю - це підготовка стандартів дій, порівняння фактичних результатів зі стандартними.

Таким чином, управління дебіторською заборгованістю представляє собою частину загального управління оборотними активами і маркетингової політики підприємства, спрямованої на розширення обсягу реалізації продукції та полягає в оптимізації загального розміру цієї заборгованості, забезпечення своєчасної її інкасації.

На рівень дебіторської заборгованості впливає безліч факторів як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру. До об'єктивних факторів належать економічні умови, в яких здійснюється підприємницька діяльність. До суб'єктивних факторів слід віднести професійний рівень фінансового менеджера, кредитну політику підприємства, що впливає на реалізацію.

Середній термін оплати рахунків дебіторів в днях - один з найважливіших елементів аналізу дебіторської заборгованості. Середній термін оплати рахунків дебіторів (debtor days), або період обороту дебіторської заборгованості (collection period), показує середнє число днів, необхідну для стягнення (інкасування) заборгованості.

В основі визначення цього співвідношення, лежить наступний принцип: середній термін платежів обчислюється з точністю до одного дня, і затримка кимось із клієнтів оплати понад цей термін може спонукати компанію до деяких дій. Крім того, фактичні терміни оплати легко порівнювати з тими нормативами, які встановлює керівництво, тобто за допомогою цього показника можна контролювати ефективність роботи з клієнтами. Чим менше це число, тим швидше дебіторська заборгованість звертається в кошти, а отже, підвищується ліквідність оборотних коштів підприємства. Високе значення коефіцієнта може свідчити про труднощі зі стягненням коштів по рахунках дебіторів.

При обчисленні береться середнє значення дебіторської заборгованості за розрахунковий період для згладжування пікових значень - їх використання може призвести до появи «псевдоекстреммумов», що можуть призвести виникненням помилок щодо тенденцій розвитку фірми. Тенденцію зміни коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості часто використовують при визначенні обгрунтованості знижки за ранні платежі.

Управління дебіторською заборгованістю передбачає:

• визначення політики надання кредиту і інкасації для різних груп покупців і видів продукції;
• аналіз і ранжування покупців залежно від обсягів закупівель, історії кредитних відносин і пропонованих умов оплати;
• контроль розрахунків з дебіторами по відстроченої або простроченої заборгованості;
• визначення прийомів прискорення запитання боргів і зменшення безнадійних боргів;
• завдання умов продажу, що забезпечують гарантоване надходження грошових коштів;
• прогноз надходжень грошових коштів від дебіторів на основі коефіцієнтів інкасації.

Отримання платежів від дебіторів є одним з основних джерел надходження коштів на підприємство.

Дефіцит коштів у економіці змусив підприємства змінити умови реалізації своєї продукції, що, в свою чергу, змінило існуючі раніше відносини з покупцями і практику отримання грошей і зажадало від підприємств вироблення нової політики надання кредиту та інкасації.

неоднорідне вплив інфляції на різні групи товарів ускладнило координацію політики в області закупівель і політики продажів, що додало додаткове значення впровадженню ефективних процедур інкасації.

облік реальних витрат або вигод від прийнятих кредитних рішень може використовуватися як інструмент розширення продажів і підвищення оборотності поточних активів.

Перелічимо основні прийоми управління дебіторською заборгованістю:

• облік замовлень, оформлення рахунків і встановлення характеру дебіторської заборгованості;
• АВС-аналіз і XYZ-аналіз щодо дебіторів;
• аналіз заборгованості за видами продукції для визначення невигідних з точки зору інкасації товарів;
• оцінка реальної вартості існуючої дебіторської заборгованості;
• зменшення дебіторської заборгованості на суму безнадійних боргів;
• контроль за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості ;
• визначення конкретних розмірів знижок при достроковій оплаті;
• оцінка можливості факторингу - продажу дебіторської заборгованості.

Підприємство реалізує свою продукцію, надаючи відстрочку покупцям не більше 30 днів. На практиці нерідкі затримки платежів понад цей термін. Реальне уявлення про погашення рахунків дебіторів дає зважене «старіння» дебіторської заборгованості. Через простроченої дебіторської заборгованості середній реальний термін оплати рахунків дебіторами більше встановленого на 38 днів.

Контроль і аналіз дебіторської заборгованості за термінами виникнення:

• дозволяє оцінити ефективність і збалансованість політики кредиту і надання знижок;
• визначає області, в яких необхідні додаткові зусилля з повернення боргів;
• дає базу для створення резерву по сумнівних боргах ;
• дозволяє зробити прогноз надходжень коштів.

Найбільш часто вживаними способами впливу на дебіторів з метою погашення заборгованості є напрям листів, телефонні дзвінки, персональні візити, продаж заборгованості спеціальним організаціям.

Вельми актуальним є питання про правомочність зіставлення дебіторської та кредиторської заборгованості. Тут позиції аналітика і бухгалтера можуть бути діаметрально протилежними: перший допускає можливість зіставлення, другий - ні.

При цьому бухгалтер зазвичай наводить такі аргументи. Іноді вважають, що дебіторська заборгованість може бути будь-який, аби вона не перевищувала кредиторську, і що при аналізі слід брати до уваги тільки різниця між ними. Ця думка глибоко помилково, так як підприємство зобов'язане погашати свою кредиторську заборгованість незалежно від того, отримує воно борги від своїх дебіторів чи ні. У зв'язку з цим при аналізі дебіторської та кредиторської заборгованостей їх слід розглядати окремо: дебіторську - як засоби, тимчасово абстрактні з обороту, а кредиторську - як засоби, тимчасово залучені в оборот. при наданні постачальниками відстрочки платежу, як правило, в контракті явно не вказується, скільки ця послуга буде коштувати компанії-покупцеві. Проте в договорі , Що містить умову про можливість виплати з розстрочкою, завжди існують так звані знижки. Наприклад, нерідко в контракті зустрічається наступне формулювання: «Товар поставляється з розстрочкою платежу на два тижні. У разі оплати в день відвантаження покупцю надається знижка в розмірі 5% вартості товару ». Інакше кажучи, підприємство кредитується під 5% на термін в два тижні. Неважко порахувати, що за рік вартість такого кредиту складе 120%. Для порівняння, середній відсоток по банківським кредитом , Отриманого на рік, складе 12-13% в валюті , Або 15-16% в рублях.

Такий розрив у вартості кредитних коштів пов'язаний з тим, що, кредитуючи, виробник, як і банк, бере на себе ризики. Однак для банку це основний вид діяльності, а для виробника - не властива йому функція. Внаслідок цього виробник, як правило, оцінює кредитні ризики значно вище, ніж банк, і вимагає більш високу плату ( процентну ставку ) За подібне кредитування .

З усього сказаного випливають загальні рекомендації управління дебіторською заборгованістю:

1) встановити контроль за станом розрахунків з покупцями;

2) стежити за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості, так як значне перевищення дебіторської заборгованості створює загрозу фінансової стійкості підприємства та залучення додатково дорогих джерел фінансування;

3) використовувати надання знижок при довгостроковій оплаті.

Прискорити платежі можна шляхом удосконалювання розрахунків, своєчасного оформлення розрахункових документів , Попередньої оплати, застосування вексельної форми розрахунків і т.д.

Наступний великий блок проблем, пов'язаних з управлінням дебіторською заборгованістю, - розробка окремих параметрів кредитної політики підприємства. Зрозуміло, що результати аналізу стану дебіторської заборгованості використовуються і в цьому процесі.

Процес управління дебіторською заборгованістю неможливий без кредитної політики - зводу правил, що регламентують надання комерційного кредиту і порядок стягнення дебіторської заборгованості. Кредитна політика приймається на рік, після закінчення якого уточнюються цілі і завдання, прийняті стандарти, підходи та умови.

Наведемо типову структуру цього документа:

1. мети кредитної політики;
2. тип кредитної політики;
3. стандарти оцінки покупців;
4. підрозділи, задіяні в управлінні дебіторською заборгованістю, і т.д.

Цілі кредитної політики. Цілями кредитної політики повинні бути підвищення ефективності інвестування коштів в дебіторську заборгованість, збільшення обсягу продажів ( прибутку від продажів) і віддачі на вкладені кошти.

Крім формалізації цілей управління дебіторською заборгованістю в кредитній політиці слід визначити завдання, вирішення яких дозволить досягти цільових значень (наприклад, вихід на нові ринки збуту , Завоювання більшої частки існуючого ринку, формування репутації, мінімізація вартості кредитних ресурсів ). Кожна сформульоване завдання повинна мати кількісний вимір і терміни виконання.

Типи кредитної політики. У процесі формування принципів кредитної політики необхідно вирішити, яким чином керівництву фірми слід досягати компромісу між ризиком і ліквідністю свого бізнесу , Враховуючи вплив на цей вибір періоду надання кредиту, знижок, стандартів кредитоспроможності і політики інкасації.

Тип кредитної політики нерозривно пов'язаний з типом політики управління оборотними активами. Розрізняють три основні типи комплексного управління оборотними активами - консервативний, помірний і агресивний. Стосовно до кредитній політиці фірми характерними ознаками кожної зі стратегій є ставлення до кредитного ризику і різна ступінь ліквідності дебіторської заборгованості.

Консервативний тип кредитної політики спрямований на мінімізацію кредитного ризику. Якщо «консерватизм» вважати запорукою ліквідності, то при цьому типі кредитної політики фірма істотно підвищує ліквідність дебіторської заборгованості і не прагне до отримання високої додаткового прибутку за рахунок розширення реалізації продукції ( рентабельність ) в кредит. Здійснюючи такий тип кредитної політики, фірма істотно скорочує коло покупців товару в кредит за рахунок груп підвищеного ризику; мінімізує терміни надання кредиту і його розміру; посилює умови надання кредиту і підвищує його вартість;

використовує жорсткі процедури інкасації дебіторської заборгованості. В результаті такого типу управління оборотними активами частка оборотних активів в загальних активах порівняно невелика (менше 40%), а період їх оборотності невеликий - 52 дні.

Помірний тип кредитної політики фірми характеризує типові умови її здійснення відповідно до прийнятої комерційної і фінансової практики та орієнтується на середній рівень кредитного ризику при продажі продукції з відстрочкою платежу. Частка оборотних активів в загальних активах становить 45%, тривалість обороту оборотних коштів - 72 дня.

Агресивний (м'який) тип кредитної політики пріоритетною метою ставить підвищення рентабельності, тобто максимізацію додаткового прибутку за рахунок розширення обсягу реалізації товару в кредит, не рахуючись з високим рівнем кредитного ризику, який супроводжує ці операції. Механізмом реалізації політики такого типу є поширення кредиту на більш ризиковані групи покупців продукції; збільшення періоду надання кредиту та його розміру; зниження вартості кредиту до мінімально допустимих розмірів; надання покупцям можливості пролонгування кредиту. В результаті такого типу управління оборотними активами їх частка в загальних активах становить понад 50%, тривалість обороту оборотних коштів - 95 днів. В даний час використовують навіть такий варіант - 0% за кредит, коли торгова компанія укладає договір з банком і сама розплачується за відсотки, при цьому відсотки включені у вартість товару, покупець платить тільки за переказ грошей 0,5-1%.

При прийнятті рішення про тип кредитної діяльності фірми стратегічні напрямки в області кредитної політики можна виявити за допомогою матричного методу, одного з визнаних методів аналізу стратегії в менеджменті . Стосовно до кредитній політиці фірми з точки зору ліквідності, ризику і рентабельності дебіторської заборгованості матриця виглядає наступним чином (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Матриця стратегії кредитної політики фірми

Кредитна політика фірми складається з блоків. Для агресивної політики характерні високий рівень рентабельності і ризику. Протилежний блок - консервативна політика, яка характеризується високою ліквідністю, низьким ризиком і низькою рентабельністю.

Як видно з матриці, на перетині сфер знаходиться помірний тип кредитної політики. Рівень показників рентабельності, ліквідності і ризику оцінюється за стандартами даної макро-і мікросередовища.

Комплекс завдань, що визначаються цілями кредитної політики організації, вирішення яких сприятиме в тому числі скорочення дебіторської заборгованості, включає в себе:

• визначення кредитних лімітів у відносинах з покупцями ( замовниками );
• контроль за термінами погашення дебіторської заборгованості та прийняття подальших заходів щодо її стягнення (нагадування, санкції і т.п.);
• збір та управління інформацією про покупців (замовників);
• оцінку платоспроможності покупця (замовника);
• контроль платіжних умов замовлень;
• моніторинг дебіторської заборгованості (періоду обороту, оборотності, віку дебіторської заборгованості і т.д.);
• аналіз, планування і контроль кредитних і боргових відносин;
• комунікацію зі службами маркетингу , ціноутворення та ін.

Вирішення цих завдань покладається на який має відповідну кваліфікацію працівника - менеджера по кредитах або, якщо мова йде про великому підприємстві, - на самостійно організовану службу (відділ). Найбільш тісні комунікаційні зв'язки такий відділ має з бухгалтерією підприємства і службою маркетингу.

Система кредитних умов включає в себе чотири елементи:

1. срок кредиту (кредитний период), тобто годину, Який ма ють ПОКУПЦІ, дере чем Їм придется Заплатити за товар;
2. знижки, что Надаються в якості заохочення за Швидкі Платежі;
3. стандарти кредітоспроможності, что вказують на мінімальну фінансову силу відповідніх КЛІЄНТІВ, что купують в кредит;
4. політика стягування плати, что відображає жорсткість або м'якість підходу підприємства до КЛІЄНТІВ, Які затрімують Платежі.

Знижки за Ранні Платежі - це СКОРОЧЕННЯ ціни покупки або продажу, вираженість у відсотках, Пожалуйста надається в разі оплати рахунка-фактури в Ранній период Встановлення терміну. Цей Захід стімулює покупців, Які купують товар в кредит, оплачуваті рахунки якомога швідше. Надання знижки вігідно як покупцю, так и продавцю. Покупець має пряму вигоди від зниженя витрат на покупку товарів. Варто відзначіті, что знижки за оплату рахунків (на 5-10 днів) в більшості стран Європи складають 3%, тому покупцям вигідно користуватися знижками. Продавець отримує непряму вигоду в зв'язку з прискоренням оборотності коштів, вкладених в дебіторську заборгованість, яка, як і виробничі запаси , Представляє іммобілізацію грошових коштів.

Стандарти оцінки покупців. Покупці, як правило, мають різні можливості щодо обсягів закупівель, своєчасності оплати і претендують на різні умови надання відстрочки платежу.

Для того щоб диференціювати умови комерційного кредитування, але уникнути при цьому зловживань з боку менеджерів відділу продажів, необхідно раз працювати алгоритм оцінки покупців.

Створення алгоритму диференціації умов надання відстрочки платежу передбачає виконання ряду кроків.

1. Відбір показників, на підставі яких буде проводитися оцінка кредитоспроможності контрагента (своєчасність погашення раніше наданих відстрочок платежу, прибутковість бізнесу, ліквідність, розмір чистих оборотних активів і т.д.).

2. Визначення принципів визначення кредитних рейтингів клієнтам компанії. Рейтинг присвоюється на певний період, після закінчення якого повинен переглядатися, наприклад, один раз на місяць.

3. Розробка кредитних умов для кожного кредитного рейтингу, тобто встановлення:

• ціни реалізації;
• часу відстрочки платежу;
• максимального розміру комерційного кредиту;
• системи знижок і штрафів.

Приклад кредитного рейтингу за такими показниками, як платіжна дисципліна та обсяг поставок, наведено в табл. 3.3.

Спочатку клієнти ранжуються по платіжній дисципліні. Ті, хто отримав рейтинг D або Е до ранжирування за обсягом продажів не допускаються. Для компаній, які отримали рейтинги А, В і С, рекомендовані наступні умови роботи:

• рейтинг С - робота з такою компанією тільки за умови наявності застави;
• рейтинг В - обов'язкове опис в договорах системи штрафів і пені та їх суворе виконання;
• рейтинг А - надання відстрочки платежу без використання санкцій з боку компанії.

На підставі рейтингу обсягу поставок визначаються максимально допустимий обсяг товарного кредиту і ціни на реалізовану продукцію. Наприклад, для компанії з рейтингом обсягу поставок В розмір товарного кредиту не повинен перевищувати 50 млн руб. в рік, а ціна реалізації встановлюється на 5% нижче базової, для рейтингу А кредитний ліміт не більш 100 млн руб. в рік, а ціна - на 10% нижче базової.

Таблиця 3.3 Значення кредитних рейтингів

Подібне ранжування зручно в повсякденній діяльності для прийняття оперативних рішень.

При необхідності прийняття стратегічного рішення, наприклад, виборі з двох покупців найбільш перспективного, слід враховувати більш широкий набір факторів, ніж обсяг закупівель і платіжна дисципліна. Можуть використовуватися такі показники, як рентабельність продажів і перспективний обсяг реалізації покупцеві. Важливо також розгляд некількісних характеристик: репутація клієнта на ринку і існування гарантів (обеспечітеля). Для проведення комплексної оцінки стратегічної привабливості того чи іншого клієнта можуть використовуватися бальні системи оцінки перерахованих показників.

Клієнтський скоринг - наступний спосіб ранжирування покупців за критерієм фінансового результату (маржинальний дохід , Валова або чистий прибуток) в залежності від рівня доходу, який вони приносять.

Різні клієнти мають різну цінність для компанії, тому, щоб виробити оптимальні способи роботи з кожним з них, клієнтів потрібно ранжувати. В основному ранжування клієнтів використовується для:

• сегментації клієнтів за певними ознаками (наприклад, за статусом, розміром або прибутковості) з подальшою розробкою регламентів (правил) роботи з кожним сегментом;
• створення різних груп на основі певних умов (наприклад, групи компаній, які є клієнтами більше п'яти років, або групи дебіторів);
• виділення в групи окремих типів компаній за умови розробки регламентів взаємодії для кожної такої групи;
• виділення спеціальних груп компаній (наприклад, групи «чорний список»), якщо взаємодія з ними вимагає особливого підходу.

Серед найбільш часто зустрічаються критеріїв для ранжирування можна виділити наступні.

1. За статусом: потенційні, що діють, не охоплені, нереалізовані, колишні клієнти. Аналіз групи колишніх клієнтів може дати інформацію про частоту і причини їх відходу. Інформація про нереалізовані або неохоплених клієнтів (наприклад, тих, з ким ще не встигли зв'язатися після участі у виставці) - також хороший матеріал для аналізу. У першому випадку важливо визначити причини відмови, а в другому - спланувати подальші дії щодо таких клієнтів.

2. За значущістю. Критерії угруповання дійових клієнтів за ступенем значущості для компанії можуть бути різними. Наприклад, рекламні агентства групують клієнтів в залежності від розміру рекламного бюджету , Торгові - від обсягу продажів, а банки - від активності по рахунках.

3. За прибутковістю. Найчастіше прибутковість клієнта розраховується телекомунікаційними і фінансовими компаніями.

В основі системи клієнтського скорингу лежить універсальний рейтинг клієнта - агрегований показник, що характеризує економічну ефективність роботи з покупцями. Він базується на величині маржі по клієнту, яка визначається наступним чином:

Маржа = Оборот - Собівартість товару для компанії - Прямі витрати.

При цьому прибуток компанії розраховується як різниця між маржею і непрямими витратами. Як обороту використовується місячна величина відвантаження даного клієнта. Рейтинг клієнта визначається за період, кратний одному місяцю, і переглядається з такою ж періодичністю.

Собівартість товару складається з фактичних витрат компанії на закупівлю товару у постачальників і його продаж кінцевому покупцеві, включаючи покупну вартість товару. Собівартість можна обчислити за такою формулою:

Собівартість = Оборот / (1 + Відсоток націнки) + Оборот x Індивідуальна знижка.

До прямих відносяться витрати на відволікання капіталу з обороту та інші змінні витрати (на закупівлю, рекламу ). витрати на відволікання капіталу з обороту обумовлені можливим кредитуванням клієнтів шляхом надання їм відстрочки платежу (товарного кредиту). Величина таких витрат визначається наступним чином:

Витрати на капітал = (Середньомісячна дебіторська заборгованість x Ціна капіталу) / 12.

Формула середньомісячної дебіторської заборгованості (ДЗ) виглядає так:

Середньомісячна ДЗ = (Оборот x Період інкасації ДЗ) / 30.

Як орієнтир для визначення ціни капіталу використовуються процентні ставки за короткостроковими банківськими кредитами, за якими компанія реально може залучити грошові кошти, або очікувана власниками прибутковість на капітал, якщо фірма самостійно фінансує свої оборотні активи. Ціна капіталу може варіюватися в залежності від того, ставить компанія собі за мету розширення комерційного кредитування покупців (в цьому випадку ставка може знижуватися аж до нуля) або, навпаки, стимулює клієнтів до передоплати або оплати за фактом (ставка зростає аж до рівня, при якому компанія відмовиться від кредиту). За основу розрахунку ціни капіталу може бути прийнята ставка середньозваженої вартості Капіталу (Weight averаge cost of capital - WACC), що розраховується щокварталу.

Таким чином, розрахунок маржі по клієнту для цілей клієнтського скорингу можна представити таким чином:

Маржа = Оборот x [1-1 / (1 + Відсоток націнки) - Індивідуальна знижка - (Період інкасації ДЗ / 30) x (Ціна капіталу / 12) - Частка змінних витрат у обороті].

Наведена формула пов'язує всі умови роботи з клієнтом в єдиний показник і дозволяє скласти рейтинг клієнтів в залежності від його величини. Кожний прямокутник повинна відповідати суттєвого, на думку фірми, збільшення фінансового результату. Один з можливих варіантів шкали універсального рейтингу наведено в табл. 3.4.

Таблиця 3.4 Приклад шкали рейтингу

Використовуючи дану формулу, можна розрахувати рейтинг для всіх клієнтів, після чого ранжувати їх залежно від величини рейтингу на групи, для кожної з яких застосовувати індивідуальні механізми фінансової політики . Наприклад, клієнт А відвантажує товар в середньому на 250 000 руб. в місяць з націнкою 35%. При оплаті протягом 14 днів клієнт отримує знижку від ціни в розмірі 2% (причому клієнт дійсно дотримується цього терміну оплати та отримує цю знижку). Ціна капіталу фірми становить 30%, змінні витрати знаходяться на рівні 10% обороту. Визначимо рейтинг клієнта за шкалою, наведеною в табл. 3.4:

Маржа = 250 000 руб. x [1-1 / (1 + 0,35) - 0,02-14 / 30 x 0,3 / 12-0,1] = 31 898 руб.

Відповідно, рейтинг клієнта А дорівнює трьом (маржа потрапляє в інтервал від 30 000 до 40 000 руб.).

Маржа = 450 000 руб. x [1-1 / (1 + 0,25) - 0,02-28 / 30 x 0,3 / 12-0,1] = 25 500 руб.

Таким чином, клієнтський рейтинг знизиться з 3 до 2, відповідно, фірмі така зміна умов невигідно, і від нього слід відмовитися. Аналогічним чином розраховується економічна доцільність заходів щодо стимулювання збуту. Припустимо, готується акція, за якою при збільшенні товарообігу на 50% клієнт нагороджується цінним призом вартістю 10 000 руб.

Використання шкали рейтингу замість безпосереднього аналізу маржинального доходу доцільно в силу наступних причин:

• компактна шкала рейтингу зручніше для роботи, ніж велика кількість значень маржинальної прибутку по кожному клієнту;
• часто небажано давати менеджерам з продажу інформацію про те, який прибуток отримує компанія від роботи з клієнтами.

Робота з рейтингом (особливо коли порядок його розрахунку вбудований в корпоративну інформаційну систему) дозволяє менеджерам проводити якісний аналіз прибутковості клієнтів без надання їм зайвої інформації. Принципи ранжирування залежать від послуг або товарів, що пропонуються компанією (однорідні чи ні), ринку, на який орієнтовано речення , Розміру компанії, виду бізнесу, рівня доходу, який може бути отриманий від того чи іншого клієнта, і перспективності клієнтів в плані споживання пропонованих послуг. З урахуванням сукупності цих факторів формуються різні тарифні плани, можливі умови оплати і т.д.

Виходячи з формули маржі можна виділити дві групи параметрів, що впливають на її розмір: індивідуальні та загальні. Індивідуальні параметри у кожного клієнта свої:

• оборот;
• відсоток націнки;
• відсоток індивідуальної знижки;
• період інкасації дебіторської заборгованості.

Загальні параметри збігаються для всіх клієнтів - ціна капіталу і відсоток змінних витрат, але їх значення з часом можуть змінюватися.

Управління цими параметрами дозволяє змінювати величину маржі по клієнту і, як наслідок, його рейтинг. Найбільш цікаві можливості клієнтський скоринг надає в ситуаціях, коли клієнт має намір змінити якісь параметри роботи (оборот, рівень націнки, термін кредитування і т.д.), а також при організації різних маркетингових заходів.

Наприклад, клієнт А запропонував збільшити товарообіг з 250 000 до 450 000 руб. за умови одночасного скорочення торговельної націнки до 25% і збільшенні періоду оплати до 28 днів (знижка в 2% зберігається). Необхідно прийняти рішення про доцільність цього кроку. Для цього розраховуємо рейтинг клієнта при прийнятті позитивного рішення.

Для клієнта успішну участь в цьому конкурсі буде відповідати наступному рейтингу:

Маржа = 375 000 руб. x [1-1 / (1 + 0,35) - 0,02 - 14/30 x 0,3 / 12-0,1] = 47 847 руб.

В цьому випадку маржа перевищує первісну маржу на 1594,9 руб.

результат Акції = Зростання прибутку - Витрати на акцію = 5949 руб.

Участь клієнта в акції вигідно, оскільки крім зростання товарообігу компанія отримає додатковий прибуток у розмірі 5949 руб.

Важливою властивістю клієнтського рейтингу є притаманна йому адитивність: рейтинги окремих клієнтів можна складати (так як вони прив'язані до цілком конкретного економічного показника - маржинального доходу). Це дозволяє розраховувати рейтинги не тільки для окремих клієнтів, а й для груп взаємопов'язаних (афілійованих) клієнтів, регіонів, відділів продажів фірми, напрямків, продуктових лінійок і т.д.

Рейтинговий підхід також можна поширити на збутові підрозділи компанії, розраховуючи маржинальний дохід по кожному менеджеру і пов'язуючи розмір оплати праці зі значенням рейтингу. Наприклад, кожен пункт рейтингу клієнта, що обслуговується менеджером, можна прирівняти до якоїсь фіксованої суми місячної оплати праці . Тоді менеджер буде зацікавлений в тому, щоб рейтинги його клієнтів (і, відповідно, прибуток фірми) були максимальними.

Розрахунок рейтингів найзручніше реалізувати безпосередньо в корпоративній інформаційній системі.

Підрозділи, задіяні в управлінні дебіторською заборгованістю. Необхідно строго розподілити відповідальність за управління дебіторською заборгованістю між комерційної, фінансової та юридичної службами. Нерідко за продажу та стягнення заборгованості відповідають різні підрозділи, які мають суперечливі завдання. Наприклад, менеджер з продажу (комерційний відділ) мотивований продати якомога більше, а менеджер по роботі з дебіторами (фінансова служба) - отримати грошові кошти і мінімізувати рівень заборгованості. Це призводить до невдоволення з боку клієнтів і конфлікту підрозділів.

Виправдана схема розподілу відповідальності, при якій комерційна служба відповідає за продажі і надходження, фінансова служба бере на себе інформаційну та аналітичну підтримку, а юридична служба забезпечує юридичний супровід (оформлення кредитного договору , Робота по стягненню заборгованості через суд ). Необхідно не тільки розподілити відповідальність між підрозділами, а й описати дії всіх зайнятих в управлінні дебіторською заборгованістю співробітників в регламенті управління дебіторською заборгованістю (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 Регламент управління заборгованістю в ТОВ «Посередник»

Фінансова служба формує основні принципи управління дебіторською заборгованістю підрозділи, задіяні в управлінні дебіторською заборгованістю ліміти, терміни, умови надання кредиту, контроль погашення. Якщо прострочення становить більше 30 днів, то інформація про це передається керівнику служби продажів для контролю. На певному етапі виставляється претензія, підключаються служба безпеки і юридичний відділ. Якщо з'ясовується, що платіж від покупців не прийшов з вини менеджера, компанія може його оштрафувати або вимагати компенсувати частину збитків.