1. Оцінка необхідності побудови стратегії компанії
2. Підготовка до побудови збалансованої системи показників
3. Побудова збалансованої системи показників
4. Конкретизація стратегічних цілей збалансованої системи показників
5. Побудова стратегічної карти збалансованої системи показників
6. Вибір показників ступеня досягнення стратегічних цілей
7. Стратегічні заходи для досягнення стратегічних цілей
8. Каскадування збалансованої системи показників
9. Контроль виконання стратегії
10. Що отримує підприємство в результаті впровадження збалансованої системи показників?
11. Переваги комп'ютера перед олівцем і папером
12. Рекомендовані матеріали за тематикою
13. Корпоративна соціальна відповідальність та цикл PDCA

Наше деловое партнерство www.banwar.org

Ірина Лощіліна

Консультант ГК «Сучасні технології управління»

У статті розглядається методологія побудови та впровадження збалансованої системи показників (BSC). Стаття розрахована на бізнес-аналітиків, консультантів з впровадження BSC і ІТ-фахівців.

Оцінка необхідності побудови стратегії компанії

В даний час для досягнення успіху в динамічному оточенні компаніям необхідно вміти швидко адаптуватися до мінливих умов ринку і перевершувати своїх конкурентів за якістю, швидкості надання послуг, широті асортименту і ціною продукції.

Тільки оперативне отримання інформації про діяльність компанії допоможе керівництву своєчасно прийняти рішення. У той же час оперативні дії компанії повинні бути скоординовані і спрямовані на досягнення певних довгострокових цілей, інакше є ризик залишитися на місці. Для цього компанія повинна вміти правильно ідентифікувати свою стратегію і мобілізувати всі ресурси для досягнення поставлених стратегічних цілей.

Від правильно і зрозуміло сформульованої стратегії може залежати дуже багато в розвитку компанії. Важливо розуміти, що добре розроблена стратегія лише півсправи. Її ще треба вдало реалізувати.

Як же виглядає стратегія? Формальні уявлення різних компаній про стратегію розрізняються. Варіанти уявлень коливаються від одного слайда з п'ятьма ключовими словами до значного документа, повного різноманітних таблиць і має назву «Довгострокове планування».

Багато хто вважає, що ключову роль відіграє саме зміст стратегії, а форма подання другорядна. Поступово менеджери відмовляються від цієї точки зору, оскільки розуміють, що стратегії можуть бути успішно реалізовані тільки тоді, коли їх розуміють співробітники компанії. Описуючи стратегію в більш-менш упорядкованій формі, ми підвищуємо ймовірність її успішної реалізації.

Одним з інструментів представлення процесу реалізації стратегії в розуміється формі є збалансована система показників (Balanced ScoreCard, BSC).

Збалансована система показників - це система стратегічного управління компанією на основі вимірювання та оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, що відображають всі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові. Назва системи відображає ту рівновагу, яка зберігається між короткостроковими і довгостроковими цілями, фінансовими і нефінансовими показниками, основними і допоміжними параметрами, а також зовнішніми і внутрішніми факторами діяльності.

В даний час прикладів успішного застосування збалансованої системи показників на практиці не так багато, т. К. При впровадженні Balanced ScoreCard доводиться стикатися з різними проблемами. Найбільш серйозні проблеми найчастіше стосуються неправильного трактування методології або організаційних моментів. Трудомісткість розробки збалансованої системи показників і відсутність недорогих і ефективних програмних продуктів також є проблемами, з якими доводиться стикатися при практичній реалізації BSC.

Ефективність збалансованої системи показників залежить від якості її впровадження. Впровадження збалансованої системи показників здійснюється в чотири етапи:

• Підготовка до побудови BSC;
• Побудова BSC;
• Каскадування BSC;
• Контроль виконання стратегії.

Впровадження методології реалізації стратегії сьогодні безперервно пов'язано з автоматизацією. Впровадження Balanced ScoreCard, наприклад, за допомогою Microsoft Excel, або взагалі без будь-якої інформаційної підтримки можлива лише на початкових етапах впровадження BSC або в невеликих організаціях. Якщо компанія ставить собі за мету впровадження системи збалансованих показників для декількох структурних підрозділів і періодично їх уточнювати і коректувати, то без використання переваг інформаційних технологій не обійтися.

В даний час в розпорядженні розробників BSC є такі програмні продукти: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Розглянемо більш докладно методологію розробки та впровадження збалансованої системи показників. Для ілюстрації основних етапів побудови Balanced ScoreCard будемо використовувати програмний продукт Business Studio 2.0.

Підготовка до побудови збалансованої системи показників

На етапі підготовки до побудови BSC необхідно розробити стратегію, визначити перспективи та прийняти рішення, для яких організаційних одиниць і рівнів потрібно розробити збалансовану систему показників.

Важливо завжди пам'ятати, що BSC - це концепція впровадження існуючих стратегій, а не розробки принципово нових стратегій. Необхідно спочатку завершити розробку стратегії, а потім приступати до створення збалансованої системи показників.

При визначенні підрозділів, для яких буде розроблятися Balanced ScoreCard, потрібно враховувати наступне: чим більше підрозділів підприємства управляються стратегічно за допомогою однієї BSC, тим краще можна каскадировать (декомпозировать, передавати) важливі цілі з верхнього рівня на нижні.

Одним з важливих заходів при підготовці до розробки збалансованої системи показників є вибір перспектив.

Будь-яка модель розробки стратегії може претендувати на повноту тільки в тому випадку, якщо в ній містяться відповіді на питання, що стосуються різних сфер діяльності компанії.

Постановки лише фінансових цілей при впровадженні системи збалансованих показників недостатньо, якщо не ясно, як будуть досягатися ці цілі. Точно так само не зовсім вірною буде постановка ізольованих один від одного цілей. В цьому випадку непорушними залишаються взаємозв'язку між окремими цілями та їх вплив один на одного. З цього випливає необхідність врахування всіх важливих аспектів діяльності підприємства.

Розгляд різних перспектив при формуванні і реалізації стратегії є характерною рисою концепції збалансованої системи показників і її ключовим елементом. Формулювання стратегічних цілей, підбір показників і розробка стратегічних заходів за кількома перспективам покликані забезпечити всебічний розгляд діяльності компанії.

Рис. 1. Перспективи BSC

Компанії, які формулюють свою стратегію занадто односторонньо, необов'язково відхиляються тільки в сторону фінансів. Зустрічаються компанії, які занадто орієнтовані на клієнта і забувають про свої фінансові цілі. Деякі компанії можуть бути надмірно орієнтовані на свої процеси і не звертають увагу на ринкові аспекти. Впровадження системи збалансованих показників в свою чергу забезпечує рівноправне розгляд декількох перспектив і допомагає уникнути такого перекосу.

На основі проведених емпіричних досліджень Роберт Каплан і Дейвід Нортон довели, що успішні компанії в своїх BSC враховують, як мінімум, чотири перспективи (рис. 1):

• фінанси;
• клієнти;
• Внутрішні бізнес-процеси;
• Навчання і розвиток.

Ці чотири перспективи, повинні давати відповіді на різні питання, а саме:

• Перспектива «Фінанси»: Яка думка про себе ми повинні створити у наших акціонерів, щоб досягти фінансових успіхів ?;
• Перспектива «Клієнти»: Яка думка про себе ми повинні створити у наших клієнтів, щоб реалізувати своє бачення майбутнього ?;
• Перспектива «Внутрішні бізнес-процеси»: В яких бізнес-процесах ми повинні досягти досконалості, щоб задовольнити запити наших акціонерів і клієнтів ?;
• Перспектива «Навчання і розвиток»: Яким чином ми повинні підтримувати здатність змінюватися і вдосконалюватися, щоб реалізувати своє бачення майбутнього?

Простота і наявність чітких логічних взаємозв'язків між перспективами BSC дозволяють домогтися розуміння процесів, що відбуваються в компанії, на рівні всіх виконавців.

Побудова збалансованої системи показників

На першому етапі побудови Balanced ScoreCard збалансована система показників розробляється для однієї організаційної одиниці. Це може бути компанія в цілому, підрозділ або відділ.

При цьому побудова BSC здійснюється шляхом виконання наступних кроків:

• Конкретизація стратегічних цілей;
• Зв'язування стратегічних цілей причинно-наслідковими ланцюжками - побудова стратегічної карти;
• Вибір показників і визначення їх цільових значень;
• Розробка стратегічних заходів.

Конкретизація стратегічних цілей збалансованої системи показників

Рис. 2. Стратегічні цілі BSC

У загальному вигляді під метою розуміється опис бажаного стану чогось в майбутньому. Цей стан можна висловити словами: «поставляти клієнтам нашу продукцію протягом короткого періоду часу». Можна конкретизувати формулювання за допомогою показників і їх цільових значень: «час поставки менше 36 годин».

Для побудови системи стратегічного управління необхідно декомпозировать (розбити, структурувати) стратегію компанії на конкретні стратегічні цілі, детально відображають різні стратегічні аспекти. При інтеграції індивідуальних цілей можуть бути встановлені причинно-наслідкові зв'язки між ними таким чином, щоб повний набір цілей відображав стратегію компанії.

Кожна стратегічна мета пов'язана з однією з перспектив розвитку організації (рис. 2).

Не слід визначати занадто велике число стратегічних цілей для вищого рівня організації. Максимум 25 цілей буде досить. Занадто велике число цілей в системі показників свідчить про нездатність організації зосередити свою увагу на головному, а також означає те, що сформульовані цілі не є стратегічними для того організаційного рівня, на якому розробляється система показників. Розробці тактичних і оперативних цілей повинна приділятися увага в системах показників підрозділів нижчих рівнів організаційної структури.

Побудова стратегічної карти збалансованої системи показників

Визначення і документування причинно-наслідкових зв'язків між окремими стратегічними цілями є одним з основних елементів BSC.

Встановлюються причинно-наслідкові зв'язки відображають наявність залежностей між окремими цілями. Стратегічні цілі не є незалежними і відірваними один від одного, навпаки, вони тісно між собою пов'язані і впливають один на одного. Досягнення однієї мети служить досягненню іншої і так далі, до головної мети організації. Зв'язки між різними цілями ясно видно завдяки причинно-наслідкового ланцюга (рис. 3). Ті з них, які не вносять вкладу в реалізацію головної мети, виключаються з розгляду.

Причинно-наслідковий ланцюг - зручний інструмент для доведення BSC до нижчих організаційних рівнів.

Для графічного відображення взаємозв'язку стратегічних цілей і перспектив застосовують стратегічну карту.

Рис. 3. Причинно-наслідкові зв'язки стратегічних цілей

Вибір показників ступеня досягнення стратегічних цілей

Показники BSC (прямокутники на рис. 3) являють собою вимірювачі цілей. Показники (рис. 4) є засобами оцінки просування до реалізації стратегічної мети.

Використання показників покликане конкретизувати розроблену в ході стратегічного планування систему цілей і зробити розроблені цілі вимірними. Показники можна ідентифікувати тільки тоді, коли існує ясність відносно цілей. Вибір відповідних показників - це другорядне питання, оскільки навіть найкращі показники не допоможуть компанії досягти успіху, якщо невірно сформульовані цілі. Рекомендується використовувати не більше двох або трьох показників для кожної із стратегічних цілей.

Без наявності цільових значень показники, розроблені для вимірювання стратегічних цілей, не мають сенсу. Визначення цільових значень управлінських показників викликає складнощі не тільки при розробці BSC. Принципова складність визначення цільового значення того чи іншого показника полягає в тому, щоб знайти реально досяжний рівень.

Як правило, збалансована система показників розробляється на період, відповідний довгострокового періоду стратегічного планування (3-5 років). При цьому цільові значення на довгостроковий період визначають у відстрочених показників (показники, які говорять про кінцеві цілі корпоративної стратегії). Оскільки реалізація стратегії здійснюється і в поточному році, цільові значення встановлюють і на середньостроковий (1 рік) період - для випереджальних показників (показники, зміни яких у часі відбуваються за короткий термін). Таким чином досягається збалансованість системи показників по довгострокових і короткострокових цілей.

В системі Business Studio 2.0 зміст короткострокових планів деталізується по періодам (кварталах, місяцях, тижнях, днях) і виражається у вигляді планових значень показників. Показники та їх цільові значення (значення, які планується досягти), надають менеджменту своєчасні сигнали, засновані на відхиленнях реального стану речей від планового, т. Е. Отримані фактичні кількісні результати порівнюються із запланованими.

Отже, показник - це вимірювач, що показує ступінь досягнення мети. Однак це і засіб для оцінки результативності та ефективності бізнес-процесу. Показники служать як для оцінки результативності процесів, так і для оцінки ступеня досягнення мети одночасно.

Рис. 4 Показники BSC

Стратегічні заходи для досягнення стратегічних цілей

Досягнення стратегічних цілей передбачає реалізацію відповідних стратегічних заходів. «Стратегічні заходи» - це загальне поняття для всіх заходів, проектів, програм та ініціатив, які реалізуються для досягнення стратегічних цілей.

Розподіл проектів компанії за програмними цілями збалансованої системи створює ясність в розумінні того, який внесок вносить той чи інший проект в досягнення стратегічних цілей. Якщо проекти не вносять значного внеску в досягнення стратегічних цілей, їх слід розглянути на предмет, який внесок вони вносять в досягнення базових цілей. Якщо та чи інша стратегічне захід не вносить істотного внеску в досягнення базових цілей, то необхідність його реалізації вкрай сумнівна.

Каскадування збалансованої системи показників

Каскадування веде до підвищення якості стратегічного управління в організаційних одиницях, залучених в побудова збалансованої системи показників, оскільки цілі і стратегічні заходи з вищестоящих підрозділів можуть бути послідовно передані в BSC нижчестоящих організаційних одиниць - це вертикальна інтеграція цілей.

При каскадировании стратегія, зазначена в корпоративній Balanced ScoreCard, поширюється на всі рівні управління. Потім стратегічні цілі, показники, цільові значення і дії щодо вдосконалення конкретизуються і адаптуються в підрозділах і командах. Т. е. Корпоративна збалансована система показників повинна бути ув'язана з BSC підрозділів, відділів і з індивідуальними планами роботи співробітників. На основі BSC свого підрозділу кожен відділ розробляє власну BSC, яка повинна бути узгоджена з корпоративної BSC. Потім за участю начальника відділу кожен співробітник розробляє свій індивідуальний план роботи. Цей план більше орієнтований на досягнення реальних результатів на робочому місці, а не на завдання або дії з удосконалення.

Таким чином, при каскадування встановлюється міст між послідовними рівнями ієрархії, за яким корпоративна стратегія послідовно спускається вниз.

Контроль виконання стратегії

Для поліпшення збалансованої системи показників вище керівництво та відповідальні повинні постійно проводити аналіз і оцінку діяльності організації.

Стратегічні цілі характеризуються високим ступенем актуальності для компанії, і ця актуальність має оцінюватися як мінімум щорічно. При цьому необхідно оцінювати:

• Чи придатні вибрані показники для оцінки ступеня досягнення вироблених цілей ?;
• Наскільки простий розрахунок значень показників ?;
• Чи досягло структурний підрозділ цільових значень вироблених показників ?;
• Чи досягнуто цільові значення показників вищестоящих підрозділів ?;
• Який внесок робить розглядається структурний підрозділ в досягнення цілей верхніх рівнів?

Оцінка показників полягає перш за все в тому, щоб зрозуміти можливість розрахунку фактичного значення показника на основі даних звітного періоду. Крім того, необхідно проводити порівняння план-факт за значеннями вироблених показників із з'ясуванням причин відхилень. Такий аналіз супроводжується або коректуванням цільового значення показника, або розробкою коригувальних заходів, спрямованих на досягнення встановленого раніше цільового значення.

BSC нижнього рівня завжди повинна оцінюватися на предмет сприяння досягненню цілей верхнього рівня.

Крім того, доцільно прогнозувати цільові значення показників на тривалий період часу.

Що отримує підприємство в результаті впровадження збалансованої системи показників?

Підіб'ємо деякі проміжні підсумки. Що отримує підприємство в результаті опису стратегії і послідовної її реалізації за допомогою методології Balanced ScoreCard? Перше - і найважливіше - концентрація зусиль на стратегічно важливих для компанії напрямках. Визначено головна мета компанії, намічені засоби її досягнення (стратегічні цілі), вироблено каскадирование цілей по підрозділах. Другим результатом, відповідно, є наявність стратегічних цілей і у кожного підрозділу - тобто всім зрозуміло, що потрібно робити. Третій результат - можливість чіткого розуміння результативності дій. Наявність у кожної цілі показників її досягнення дозволяє кожному учаснику процесу розуміти свою роль в реалізації стратегії компанії. І, нарешті, четвертий результат - контроль і керованість процесу реалізації стратегії «зверху вниз». Компанія, в руках своїх керівників, стає ефективним інструментом досягнення поставленої мети.

Переваги комп'ютера перед олівцем і папером

Все, викладене вище, цілком досяжно без застосування будь-якої автоматизації. Більш того, ряд успішних підприємств застосовували подібні методи в кінці XIX століття, коли комп'ютерні технології були не настільки розвинені, як сьогодні. Інше питання - чи зручно працювати з олівцем і папером, не підвищить чи автоматизація на якомусь з етапів ефективність діяльності з проведення стратегії в життя? Звичайно, олівець і папір - це тільки символ. Збір і деяка обробка показників цілком здійсненна за допомогою хоча б того ж Microsoft Excel. Однак цілі можуть змінюватися, значимість деяких показників після перевірки часом виявиться завищеною, деякі елементи, які ми вважали неважливими, почнуть грати сильну роль ... Керівник повинен мати можливість відреагувати на зміни і внести зміни в свій план, по можливості максимально оперативно - адже кожен крок, зроблений в невірному напрямі, віддаляє нас від мети.

Як правило, основна проблема, з якою стикаються підприємства, які вирішили впровадити у себе дану методологію реалізації стратегії, не в тому, як автоматизувати створення дерева цілей і показників або побудова стратегічної карти, а в тому, як в автоматичному режимі постійно забезпечувати BSC свіжими даними та підтримувати її в робочому стані. Без цього неможливий оперативний контроль за реалізацією стратегії. Наприклад, можна скористатися механізмом збору значень показників за допомогою розсилок, реалізованим в програмному продукті Business Studio 2.0 (рис. 5). Засобом збору значень показників, які не містяться в інформаційній системі, служать файли Microsoft Excel, автоматично розсилаються виконавцям і імпортовані потім в систему.

Для кожної фізичної особи, яка є відповідальною за внесення значень показників в систему, формується динамічний лист з інструкцією щодо заповнення звітної таблиці. Система Business Studio 2.0 знаходить все показники для даного фізичної особи і формує файл Microsoft Excel, що містить таблицю з показниками, за внесення значень яких дана фізична особа є відповідальною. До листа прикріплюється даний файл, і потім ці листи з файлами розсилаються по електронній адресі (E-mail) фізичної особи, що зберігається в довіднику системи.

Рис. 5. Механізм збору значень показників за допомогою розсилок

Далі фізичні особи заповнюють файли фактичними значеннями показників і поміщають їх в певну папку на файл-сервері або надсилають адміністраторові системи. Система автоматично зчитує файли з папки і завантажує в свою базу даних.

На цьому етап збору значень показників закінчується.

Збалансована система показників, як і будь-який інший інструмент управління, повинна коректуватися в міру розвитку компанії і зміни зовнішнього оточення. Середовище, в якому діє підприємство, як правило, дуже динамічна, що призводить до корегування стратегічних цілей. А це в свою чергу вимагає постійної актуалізації показників досягнення даних цілей. Однак в більшості випадків цього не відбувається, що робить збалансовану систему показників діяльності в кращому випадку непрацездатною, а то і просто шкідливою.

Зібрані значення показників повинні бути надані зацікавленим особам для аналізу. Для цього система містить набір переднастроєних звітів, які при необхідності можна змінити або доповнити новими. Планові і фактичні значення окремих показників представлені в звітах BSC в динаміці за кілька періодів. Період аналізу користувач може вибрати в системних настройках Business Studio 2.0.

* * *

Жорстка конкуренція, в умовах якої живуть і діють сучасні підприємства, диктує потребу в підвищенні ефективності кожного аспекту діяльності підприємства. Керуюча діяльність - не виняток. Керівнику потрібні інструменти для своєї роботи так само, як і будь-якого іншого співробітника. Описана нами методика не настільки складна, як дієва, а наявність програмних інструментів її реалізації дозволяє виконувати цю роботу в реальному часі.

Опубліковано за матеріалами:
Журнал «BYTE / Росія», № 9, 2007

Рекомендовані матеріали за тематикою

Креативність і творчий підхід в процесному управлінні

Корпоративна соціальна відповідальність та цикл PDCA

Методика «Розробка збалансованої системи показників»

Стратегічне планування і процесний підхід