Наше деловое партнерство www.banwar.org

Про Оксану Семенюк - однієї з провідних HR-директорів України , На думку журналу Forbes - я вперше почула на початку літа минулого року в зв'язку з першим випуском Української академії лідерства (УАЛ), членом наглядової ради якої вона є.

Проект привернув мою увагу новим форматом - "10-місячне навчання для випускників середніх шкіл побудовано на поєднанні елементів фізичного, академічного і духовного виховання і вдосконалення". З огляду на, що навчання для майбутніх лідерів безкоштовно (фінансування академії взяв на себе фонд Western NIS Enterpris), і відпрацювати його вони повинні, беручи участь у волонтерських проектах, мета звучала благородно: "відібрати молодих людей з високим потенціалом до лідерства, дати їм найкращу підготовку і інструменти, які дозволять розкрити себе, вибрати свій шлях в майбутньому і практикувати відповідальне лідерство на благо своєї країни.

На перший випуск УАЛ я тоді так і не потрапила - зараз академій вже шість в різних містах, Western NIS Enterpris на цей момент вклав в них близько 5 млн дол. І з Оксаною Семенюк познайомилася пізніше - на семінарі для журналістів "Незалежні ЗМІ: будуємо високорезультативних організацію ". Йшлося про правильне лідерство, про створення спільних цінностей і мотивацій в різних моделях організацій, про розвиток людського капіталу, про затребуваних в найближчому майбутнє робочих навичках, тобто про все те, що так актуально нині для України. Наскільки застосовні HR-моделі в масштабах країни, ми і говорили з Оксаною Семенюк, протягом 20 років (до 2014-го) очолювала відділ людських ресурсів корпорації Mondelēz International (раніше відомої як Kraft Foods) в Україні, а в останні півроку стала співзасновницею компанії Changers (консультації з лідерства та управління персоналом).

- Оксана, багато хто думає, що HR - це людина, що займається виключно підбором персоналу для компаній. Але, наскільки я розумію, його функції набагато ширше?

- Мені дуже пощастило, що на зорі моєї кар'єри, відразу після університету, в Україні почалися перші інвестиції, і я потрапила в міжнародну середу, в якій у HR зовсім інша філософія посади, ніж у керівника відділу кадрів. На жаль, у багатьох компаніях в Україні сприйняли назву, але не ідеологію цієї професії. Тут дві проблеми - людей, не до кінця освоїли професію, і компаній, що не знали, чого від цієї професії очікувати.

Комплексного освіти для HR немає до сих пір. Перша хвиля людей, які спочатку захотіли отримати бізнес-освіту та були відсутні у нас знання ринкової економіки, а вже потім - освіту в HR, і зараз залишається найбільш професійній.

Хороший HR - це людина, добре розуміє не тільки процеси в управлінні талантами, а й бізнес, то, як працює організація, які її основний продукт і ключові показники ефективності. Тобто це такий місток, клей, людина, здатна побачити картину в цілому і на два кроки більше, з точки зору того, які люди, з якими знаннями, навичками і вміннями будуть потрібні конкретної організації на роки вперед. А для цього потрібно багато знати, вміти і постійно розвиватися.

Мене часто запитують: як людина, настільки любить зміни, міг опрацювати в одній компанії 20 років? Я пояснюю: одним з мотиваторів для мене було відчуття постійної динаміки, змін і зростання. Бізнес весь час змінювався, щось продавалося, купувалося, відокремлювалося, об'єднувалося. Жоден рік не був схожий на інший.

- Що все-таки спонукало піти?

- 20 років - це довго. Щось міняти в своїй кар'єрі мене, як і багатьох інших, спонукав 2014 рік. Почалася фундаментально нова епоха. Особливо для патріотів своєї країни.

- Захотілося зробити що?

- Щось дуже фундаментальне і трансформаційне для країни. Знаючи, які є виклики і маючи досвід, дуже потрібний Україні, хто б що про це не думав. На всіх рівнях є багато людей, які, розуміючи, що ми інтегруємося в глобальний світ, хочуть знати, як туди йти, і які для цього потрібні знання. Є багато маленьких стартапів і бізнесів, які хочуть вийти на європейські ринки, але не знають - як. Це інші правила. Раніше ми з ним не жили. Чи не бачили людини так, як бачить західний світ - зі своїми "за" і "проти". Дорівнювали на середу найближчих сусідів, але, думаю, від цього курсу ми відмовилися, і сподіваюся - зовсім.

Скептики говорили мені: не думай, що якщо ти побудувала систему в компанії з самого початку, то так буде скрізь. Але я впевнена: якщо ти зміг щось побудувати в одній організації, то вже точно зможеш допомогти тим, хто теж хоче це зробити.

Одна з моїх сильних сторін - то, що я люблю працювати системно. Системний підхід до управління людьми, талантами (а я вірю, що все люди талановиті) означає: знати, що і в якій послідовності має відбуватися, що все починається з розуміння того, з якими якостями і навичками люди потрібні тобі в організації; з відбору людей, яких ти відразу приміряєш до стратегій і цілям, які стоять перед тобою; як ти потім керуєш цими людьми, щоб вони відчували себе комфортно, проявляли і розкривали свої знання і кращі якості, навчалися чогось нового. Цілісною системою ефективності професійної діяльності людини ти керуєш, постійно ставлячи цілі, даючи зворотний зв'язок, розбираючи завдання. Це дуже енергозатратно і занадто багато роботи. Керівник - це 60% роботи в управління людьми, і лише 40% - функціонал. Я знаю дуже небагатьох керівників, які свідомо і цілеспрямовано працюють з людьми і при цьому постійно хочуть розвиватися самі. Щоб співробітник почав працювати самостійно, потрібно витратити час на те, щоб пояснити йому завдання, розібрати їх. Мені пощастило: у мене були наставники, котрі приділяли цьому увагу. Цю емоцію і стан мені захотілося передавати іншим. Тому я - прихильниця системної роботи і постійного усвідомлення всього, що ми робимо і до якого результату це нас приводить.

- Які завдання у Changers? Хто з вами в співзасновників?

- Наталія Попович. В першу чергу - близький по духу людина, з якою нас пов'язує безліч цікавих проектів, цінності і патріотизм. Ми обидві віримо, що Україна - центр Всесвіту, незважаючи на абсурд, який тут, часом, відбувається.

Одним з перших наших спільних проектів став Форум KEBEF- майданчик для обміну думками та прийняття рішень, пов'язаних з брендом роботодавця і всіх його складових. Потім була робота над ідеєю УАЛ. Далі я приєдналася до проекту УКМЦ з розвитку агентів змін в державних комунікаціях, де ми спільно розробляли цінності і компетенції комунікаторів в держорганах, вивчали досвід інших країн. Наші "випускники" продовжують роботу в держструктурах або в проектах УКМЦ.

Ну а потім ми з Наталією вирішили зробити щось разом. Розвиток лідерів - це те, що я завжди робила успішно. У Mondelēz International ефективні управлінці з України завжди були дуже затребуваним людським капіталом. З 2002 року ми активно експортували українські таланти в Австрію, Румунію, ПАР, США, Швейцарію, Великобританію, Польщу. Потім - в Азію, Дубаї і Сінгапур.

- Експортували, замість того щоб виховувати лідерів для України?

- Це почалося стихійно. А потім ми побачили в цьому місію - показати Україну в світі як країну, яка може виховувати відповідальних і творчих лідерів. У корпорації Mondelēz International, де працюють 90 тис. Осіб в 165 країнах світу, Україна сьогодні знають дуже добре.

Мені подобається бачити, як люди самореалізуються, як вони щасливі від цього, як передають цей ген по ланцюжку далі. Тому ключова спеціалізація Changers - розвиток лідерства та управління людьми. Наше кредо - надихати людей на зміни на краще.

- Все ж HR повинен бути націлений на те, щоб зберегти людський капітал в компанії або ж в країні. Потік еміграції зараз збільшився. Як можна мотивувати людей залишитися, коли зруйнована економіка не дозволяє виплачувати професіоналам адекватні зарплати?

- Це завжди був виклик. Але в Україні досить багато людей, які хочуть самореалізуватися і ставлять перед собою завдання щось міняти в країні.

При створенні компанії Mondelēz International у нас була місія - ми хотіли міняти світ, як би ідеалістично це не звучало. І це виражалося в конкретних речах. Навіщо нам іноземні фахівці, які будуть нам розповідати, що і як треба робити? Давайте виховувати своїх людей. І ми почали їх ростити. А потім стали давати їм можливість їздити по світу, дивитися, вчитися у найкращих. Вони поверталися в Україну. За цей час ми отримали в перепідпорядкування нові ринки. Спочатку Молдову і Білорусь, потім Кавказ, Середню Азію, Монголію, Ізраїль. Наша компанія була єдиною, яка має багато ринків, якими ми управляли з Києва. Це була велика відповідальність, але і великі можливості для самореалізації співробітників. Ми принципово ніколи не розвивали схеми і не давали хабарі. Ми звикли перемагати, при цьому розвиваючи локальну середу, в якій знаходилися, робити щось в національних проектах. Багато людей об'єдналися якраз навколо цього сенсу. Вони хотіли працювати в компанії, розуміючи, що тим самим розвивають українську економіку.

Перспектива на розвиток людей і місійної організації - це дуже важливо.

- Як надавати можливості розвиватися в масштабах країни?

- Зараз можливостей повно. Справжніх лідерів не так багато. Ми говоримо про те, що повинна відбутися якась зміна еліт, повинні з'явитися нові лідери. Вони є, але в вузькопрофесійних сферах. У них не завжди є масштаб. Просунутися їм не дають політичні інтриги. Це - по-перше. А по-друге, лідер - це завжди особлива енергія. Перебуваючи поруч з людиною, що володіє такою енергією, завжди це відчуваєш. Підсвідомо, фізіологічно, хімічно ти готовий йти з ним, за ним.

На жаль, ті лідери, які у нас є, більше схожі на Френка Андервуда з "Карткового будиночка". Такі лідери не накопичують лідерську енергію, не розвивають її масштабно. У них вузька мотивація - отримати владу. А це ніколи не дасть багато енергії. Навпаки, вона витрачається на перетравлення емоцій, пошук винних, маніпуляції і плекання власного его.

Але якщо ти реально хочеш щось змінити в своїй країні, а не напартачив, в першу чергу потрібно дивитися за собою і своєю репутацією - же не бути наповненим собою настільки, щоб перестати чути інших. На жаль, незважаючи на декларації про наміри і бажання, справжніх лідерів небагато. Як тільки люди починають говорити, у мене відразу виникає питання: "А скількох людей ти розвинув сам? Чи є у тебе послідовники?". Це дуже важливо. Поки ти не збудуєш систему координат, в якій інші люди є глибинно, поки не захочеш щось їм віддавати, вкладати в них, підтягувати їх, ти - не лідер. Сотні за тобою підуть, якщо ти пововтузився хоча б з трьома людьми і щось їм віддав. Але у нинішніх "лідерів" немає слова "віддавати", є тільки "брати". І побільше.

Для швидких змін у нас поки немає критичної маси "воїнів світла".

- Зараз час пошуку нових відповідей. Не тільки в Україні, але в усьому світі шукають якусь формулу, нові моделі побудови відносин в суспільстві і в державі. Але все ж нове - це часто синтез вже наявного і добре відомого. На що, на вашу думку, в цих пошуках слід було б звернути увагу?

- В першу чергу на моделі, які будуються на відносинах з людьми. У гонитві за матеріальними благами ми в значній мірі втратили духовну складову. Вона тріснула і зламалася в багатьох місцях. В усьому світі. Це не про технічні чи технологічні моделях. На мою думку, загубилася базова ціннісна модель. Прагнення задовольнити матеріальні потреби переважило місійної, смислові, ціннісні речі.

Більшість світових компаній зараз починають переглядати свої місії і цінності. Прогресивні, виховані на певних принципах власники починають розуміти: щось поламалося, так більше не працює. І починають дивитися на фундамент - а на підставі чого ми тут взагалі збиралися, і що для нас важливо? Адже якщо фундамент закладено неправильно, будинок довго не простоїть, зруйнується.

Спочатку вони домовляються про те, які цінності важливі особисто для них, а потім виробляють колективні. Так шикувалися все стартапи, які стали успішними останнім часом. Наприклад, Netflix.

Принципи, згодом дуже чітко транслюються в поведінці (що ми робимо, а що не робимо), - базові для будь-якого бізнесу. Якщо цей фундамент не зафіксовано, то говорити про стратегії і так далі просто немає сенсу. "Лебідь, рак і щука" завжди будуть тягнути кожен в свою сторону.

Дуже важливо домовлятися про мотивацію - навіщо люди прийшли в цю компанію, "щоб що?" Базових відповідей на це питання - три:
1. Щоб виконувати завдання, і просто заробляти гроші (компанії, побудовані на такій мотивації, можуть успішно розвиватися 3-5 років); 2. Щоб бути кращими серед порівнюваних (5-7 років); 3. Робити світ кращим (15-20 років). Більшість компаній починають тріщати по швах, якщо у управлінської команди з приводу мотивації - розбрід і хитання.

- Це якраз модель нашої країни з початку 1990-х, коли все старе поламалося, а нове так і не було побудовано. До початку 2000-х дискусії про українську національну ідею були дуже популярні. Однак ми її так і не вивели.

- Я працювала з африканськими ринками, тому багато читала про це. Коли в ПАР вирішили позбутися від режиму апартеїду, всі об'єдналися навколо однієї ідеї і лідера, який вів за собою, демонструючи ідею на власному прикладі. Багато труднощів у них було, не всі мрії і ідеї того часу втілилися і прижилися. Оскільки це постійна боротьба добра і зла, світла і темряви. І завжди для себе потрібно вирішувати - на який ти стороні. На жаль, ми багато говоримо про те, що ми - на стороні світла, але своїми вчинками заперечуємо свої ж слова. Ми всі боремося з корупцією. Але у багатьох в голові - "тільки мене не чіпайте, я трохи буду брати або давати хабарі".

Ми всі гідні того, що маємо. Ми бачимо спільного ворога - уряд. Але поки кожен сам не буде розвивати себе, свої організації, що не буде оцінювати і коригувати свої дії кожен день, нічого не зміниться. Не можна розповідати як треба в країні, коли у самих хаос під носом.

- Якого відсотка людей, що мають спільні цінності і бачення, досить для змін в компанії?

- В організації досить від 15 до 20% таких проактивних лідерів. Основна маса - люди нейтральні, вони будуть слідувати і підтягуватися. Але ці 20% повинні бути дуже правильно підібрані. Їх повинні об'єднувати спільні цінності, чітке бачення, витримка і разом з тим наполегливість, уміння ставити незручні питання і вибудовувати відносини, працювати зі своїм ресурсним станом. А ключовою мотивацією має бути міняти щось не заради змін, але заради загального сенсу. Енергія повинна бути більше спрямована на "віддавати", а не "брати".

Буде дуже складно, контраверсійно і так далі. Тому краще працює менталітет "і, і", а не "або, або". Агенти змін - це люди, які мають добру контекстне бачення, які постійно мешкають в системі координат утримання великої кількості інформації в голові і знають, як і коли це використовувати.

- Ви пишаєтеся роботою з ProZorro. А в чому слабкі місця проекту?

- Я б поки не говорила про слабкі місця, але дуже хочеться, щоб піднялася хвиля позитивних змін втрималася і була підтримана на всіх рівнях. Будемо спостерігати, як працює принцип спадкоємності, і потім робити висновки, що спрацювало, а що - поки немає.

У критичної маси людей необхідно постійно підтримувати ідею, заради якої це робиться. Хотілося б мати більше державних середовищ, де цей рух почнеться. Тоді поступово сформується інше бачення - яким чином може позиціонуватися держслужба. У мене немає ілюзій. Це не легко. Але такі острівці потрібно множити.

- Ще один проект, яким ви пишаєтеся, - УАЛ. Як він починався, яка ідея і ваша роль в ньому?

- Зараз моя роль в ньому менше, проект вже поставили на ноги, і далі він розвивається сам. Керує ним Western NIS Enterprise Fund.

Ідея з'явилася в 2014 році, під час форуму KEBEF в Києві. Її привіз запрошений нами дуже хороший мотиваційний спікер з Ізраїлю, консультант з лідерства, який працював в сфері в тому числі і державного управління освіти.

В Ізраїлі ця ідея існує Вже 20 років в дуже різніх академіях, что ма ють одну місію - працювати для людей, для Суспільства, розвіваті сильну державу. Таким майданчик там довіряють виховання лідерів, и в тому чіслі - майбутньої еліти. Вчорашніх випускників шкіл або людей, Які получил базову освіту, проект готовит до ВІДПОВІДІ на питання "Хто ти є в цьом жітті? Що готов делать для других? Що готов делать для своєї країни?" Хлопці задіяні у великій кількості волонтерських проектів, в яких продовжують працювати і після закінчення свого безкоштовного навчання, відшкодовуючи його конкретними проектами і допомогою конкретним людям. Це одне з основних умов. А після цього опинилися молоді ізраїльтяни йдуть в армію, де у них ще сильніше форматується патріотична складова.

На форумі були представники Western NIS Enterprise Fund, які підхопили ідею і почали активну роботу. Багатьох ця ідея дуже надихнула. Було вирішено спробувати зробити подібне в Україні. Western NIS заявив, що готовий це профінансувати, і учасники проекту пішли в школи розповідати про можливості і запрошувати спробувати цікавий формат навчання.

У багатьох школах представників проекту УАЛ спочатку сприйняли дуже насторожено, як якусь секту. Тому спочатку виступали там, де готові були слухати і де вірили в ідею. А через рік школи вже борються за те, щоб до них прийшли і розповіли випускникам про таку можливість.

Почала будуватися екосистема, де УАЛ-лідери разом з представниками Міносвіти і багатьох інших освітніх організацій пробували і відпрацьовували прогресивні ідеї в освіті та розвитку. Для дітей це був розрив шаблонів у багатьох аспектах. Проект передбачає дві поїздки за кордон: спочатку до Ізраїлю - познайомитися з колегами та однодумцями, потім подорож по Європі, вивчення досвіду роботи європейських інституцій та зустрічі з багатьма цікавими лідерами. Перед студентами академії відкриваються різні горизонти.

Основним завданням було і залишається, щоб вони зберегли і розвивали далі все, що за цей час в собі відкриють, свою ціннісну особистісну складову, в яку б середу не потрапили потім. Ми про це багато говорили, програвали різні ситуації, розуміючи, що рано чи пізно хлопці з цим зіткнуться.

- В цьому році УАЛ з'явилася ще в п'яти містах. А як склалася доля першої, київської групи?

- По різному. Хтось пішов вчитися далі. Деякі поміняли профіль, вибравши не те, що пропонували батьки. Кілька людей виграли гранти на навчання за кордоном. Ще кілька вирішили, що рік-два продовжать працювати в волонтерських проектах.

- У чому слабкі місця випускників УАЛ?

- Проект розвивається дуже інтенсивно. Тому все не може йти гладко. З першою групою випускників хотілося б продовжувати системну роботу та подальшу взаємодію, але не завжди це виходить. Хочеться і далі їх підтримувати і наставляти. У них ще може не бути сили і мудрості об'єднувати якісь великі групи людей навколо себе. Вони дуже радіють, коли збираються разом, в рідному середовищі. Їх самих ще потрібно об'єднувати навколо якихось інших завдань і проектів. Що ми і плануємо робити більш цілеспрямовано.

Але основну мету ми досягли. Вони зрозуміли, що треба щось робити. І їх батьки почали змінюватися, як вони нам потім розповідали. Деякі запитували: чи не можна зробити такий же проект для батьків, щоб говорити з дітьми на одній мові?

Я не ідеалізую УАЛ, не очікую, що все її випускники стануть суперстар. Але це гарний майданчик, щоб змінювати наші звички - перестати вказувати іншим, що потрібно робити, нічого не роблячи самим. Дуже хотілося запустити цей рух, поділитися тим, що знаю, і бути причетною до створення в Україні центрів, де люди будуть займатися своїм особистісним розвитком, не будуть "ватою", будуть думати, вчитися, помилятися, хотіти щось робити, створювати мотивацію і своє покликання.

- А чи немає батьків, які говорять, що ви промили дитині мізки?

- Я таких не знаю. Припустимо, промили. І що? Дитина волонтерів, робить добрі справи для суспільства, для інших людей. Це погано?

- Від тих, хто спілкувався з випускниками, мені доводилося чути про їх якоїсь зазомбірованності. Про свої цінності вони говорять кілька шаблонно, що дивно, адже УАЛ націлена на креативність і лідерство.

- Спочатку так завжди буває. Як мантри, вони можуть повторювати фрази, почуті на лекціях від інших людей. Тому що ці фрази у них ще не виражені в діях, немає накопиченого досвіду і мудрості. Але головне - щоб вони постійно робили щось корисне, потім це стає вже частиною їх самих. Їх наставники в тому числі їм нагадують: найважливіше - робити щось для інших людей.

- Я знаю, що принаймні один з першої групи не прижився.

- Було кілька людей, які пішли. В першу чергу тому, що хотіли іншого. Его було більше, ніж колективного розуму.

Це фундаментальна програма, що дозволяє спілкуватися з кращими людьми, які багато чого досягли і можуть поділитися своїм досвідом в різних сферах, наприклад, з Іваном Малковичем, Святославом Вакарчуком, Владом Троїцьким та іншими. Це добре середовище для навчання - діти в своїх навчальних закладах такої не мають. Крім того, це гарна можливість подивитися на себе і відкрити в собі якісь таланти, а якісь закрити, відокремивши нав'язане соціумом і батьками від власного.

Дітей вчать думати. Спочатку вони можуть неусвідомлено повторювати сподобалися їм думки. Вони їх ще не пережили. Їм це подобається, але виросли вони в іншому середовищі. І починається боротьба. Хтось підхоплює і починає робити, кому-то складніше. Потрібно не кричати, не змушувати, а навчитися говорити з ними чесно. Буде по-різному, звичайно. Але важливо не порушити цю ідею.

- Скільки років потрібно на вирощування лідерів?

- В Ізраїлі такі академії існують 20 років. Нам потрібно багато часу і потрібно багато чого зробити. Щоб перші паростки стали помітні і значущі на регіональних рівнях, знадобиться не менше 7-10 років.

- Розкажіть докладніше про робочих навичках майбутнього.

- У професійному середовищі це називається компетенціями. Є цілий список, на який дивиться світ в цілому. На найближчі п'ять років перша позиція в ньому збережеться за вмінням вирішувати складні проблеми. Далі йде все, що пов'язано з умінням встановлювати взаємини, з управлінням людьми, емоційним інтелектом і критичним мисленням. Це базові речі, які сильно переформатуються. Важливо контекстне мислення, тобто в великій картинці - вміння, обробивши великий масив даних, виокремити з потоку інформації основне. Важливі вміння бачити наперед, бути гнучким, правильно адаптуватися, прогнозувати непрогнозований, прораховуючи ситуацію, навіть коли відбуваються дуже серйозні зміни, тобто спосіб мислення не в чорно-білих тонах "або, або", а "і, і". Загалом затребуване все, що допоможе людям справлятися зі змінами та викликами, не сприймати їх як абсурд, відкидати і впадати в депресію, а вчитися переходити в зону дій, незважаючи на всі негативи.

- Зараз дуже популярні теорії поколінь. Як ви до них ставитеся?

- Я приймаю їх до уваги і завжди ними керуюся. Зараз місця за столом і на чолі організацій починають займати Міленіум (народжені в 1980-2000-е). Від попереднього покоління, в якому відбувся перехід епох (ще був СРСР, і щось вже зачепилося від цивілізованого світу), вони дуже відрізняються. Ще більше відрізняються ті, кому зараз 16 - 17 років. Це зовсім вже цифрові люди, часто втрачають сенс відносин. Вони сидять в гаджетах і думають, що цифровими технологіями можна врятувати світ. Але спілкування ніхто не відміняв. І їм доведеться багато працювати над відносинами.

Міленіум по-іншому ставляться до ієрархії. Їм, скоріше, потрібно партнерство, горизонтальні зв'язки. Вони більше працюють над своїми навичками і досвідом, ніж над посадами і якимось кар'єрним рухом. Вони дуже космополітичні, відкриті, легкі на підйом, і запросто можуть поїхати працювати в іншу країну, щоб придбати якийсь досвід. Це сильно відрізняє їх від попередніх поколінь.

В організаціях зараз ще існує ієрархічна система, і починає з'являтися бачення нового покоління, яке управляє по-іншому, не ґрунтуючись на якихось перевірених постулатах; яке хоче говорити і отримувати зворотний зв'язок, хоча і не завжди вміє на неї реагувати. Міленіум хочуть експериментувати. І компаніям зараз нелегко адаптуватися до них.

- Є думка, що вони більш поверхневі ...

- Так є таке. Вони можуть хапатися за різні проекти, навіть якщо знань іноді не вистачає. Чи не сподобалося - можуть прийматися за одною. Альо НЕ всі.

Фахівці, які починали 20 років тому, часто більш глибинні. Якщо вже вони беруться за щось, то роблять це грунтовно. Багато що вони отримали через досвід. І зараз мають мудрість, що дає їм значні конкурентні переваги. Мені дуже цікаві такі люди - 45+. Багато компаній цінують таких співробітників.

- Є думка, що на нинішньому етапі країна потребує авторитарному управлінні, тобто в централізації. Згідно вашій схемі "Централізувати або децентралізувати" авторитарне управління доцільно при трьох умовах: 1) стабільне середовище; 2) низький рівень розвитку молодших керівників, вони не здатні приймати рішення; 3) організація в кризі або під загрозою банкрутства. Умови 2 і 3 в масштабах країни у нас в наявності. Що стосується стабільності - тут все складно. Так централізувати або децентралізувати?

- Напевно, все ж децентралізувати. Але при цьому потрібно багато вкладати в освіту. Віддавати повноваження, але розумно. Я б все ж робила пілотні проекти. Є критична маса людей, які готові це робити в якихось конкретних регіонах. Варто було б це відпрацьовувати там, а потім поширювати. Основною умовою повинні бути здібності людей створювати і досягати успіху. У нас ще не так багато тих, хто готовий це робити. Тому проекти провалюються, а люди в результаті втрачають віру в ідею і кажуть, що їм потрібен авторитарний лідер.

Можна, звичайно, проголосити, що ми робимо реформу держслужби. Але без пілотних міністерств, навіть департаментів, вона не піде, як мені здається.

- На семінарі ви провели цікавий тест, попросивши кожного з присутніх розповісти про свої сильні сторони за допомогою обраної картинки. Ви часто його використовуєте?

- У мене немає однакових фішок, немає тестів, які б я не адаптувала до дуже конкретної аудиторії. Це завжди забирає багато часу. Мені було важливо, щоб люди почали говорити, і в першу чергу подивилися на себе. Журналісти пишуть про інших людей ...

- І впливають на формування думки, цінностей ...

- А про себе? Дуже хотілося б, щоб це середовище починала працювати більше з усвідомленням себе і своєї ролі. Я часто чую про те, що в Україні немає якісної журналістики. З точки зору якісного продукту таких видань дійсно небагато. А з точки зору організації ...

У 2012 році, на черговому етапі змін в компанії Mondelēz International, ми працювали в фокус-групі в Чикаго. Нам потрібно було вийняти з себе ідеологічну платформу для нової, трансформованої компанії. Говорили з представниками різних середовищ. У тому числі запрошували віце-президента зі стратегії Facebook і головного редактора однієї з американських газет. Вони розповідали, як будують свої організації. Я побачила, що у людей завжди є ідея середовища, в якій вони працюють. Успішний розвиток можливо тільки в цьому випадку. Головний редактор багато розповідав про те, яку культуру вони розвивають у своїй організації, як працюють зі своїми журналістами, як будують їх самосвідомість. Тому що тільки через свою самосвідомість ти можеш видати якісний продукт, збалансовану точку зору, а не якісь дуже суб'єктивні або замовні речі.

В Україні я таких видань знаю небагато. А адже це величезна сила, яка може або поступово руйнувати цю країну, або вивести її на якийсь інший рівень, якщо буде більше таких середовищ, більше таких людей.

На жаль, коли такі журналісти з'являються, вони потім часто йдуть з журналістики кудись ще. Але, сподіваюся, це зміниться. Я ніколи не розчарувався. Для цього я занадто люблю людей.