Категории

Cуществуют следующие способы оплаты за занятия:

  • Абонемент на 8 посещений (срок действия 1 месяц) - 300 грн.;
  • Абонемент на 4 посещения (срок действия 1 месяц) - 200 грн.;
  • Абонемент на 12 посещений(срок действия 1 месяц) - 400 грн.;
  • Разовое посещение - 60 грн.
(ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ЗАНЯТИЙ ПО 1,5 ЧАСА)

Звіт про Третю Літньої сесії Клубу фінансових директорів (День 1)

Наше деловое партнерство www.banwar.org

5-6 липня 2012 відбулася Третя Літня сесія Клубу фінансових директорів, організована порталом CFO-Russia за підтримки Клубу фінансових директорів. Партнерами заходу виступили компанії НФК і 1С.

В рамках дводенної конференції виступило 18 експертів і топ-менеджерів з провідних російських і міжнародних компаній (МТС, МІЕЛЬ, «Бургер Кінг Росія», Газпромбанк, «СТС Медіа» та інших).

Щоб придбати матеріали конференції, телефонуйте +7 (495) 971-92-18 або пишіть по електронній пошті [email protected]

Відкрив конференцію Михайло Кацнельсон, фінансовий директор компанії «Бургер Кінг Росія». Він розповів про те, як оптимізувати витрати без збитку для бізнесу, грунтуючись на власному досвіді на попередньому місці роботи - ЗАТ «Ланч» ( «Ялинки-Палиці»). Ресторанний бізнес має свою специфіку, яка впливає і на прийняття рішень про оптимізацію витрат. Оптимізація витрат була розглянута за чотирма напрямками: собівартість, персонал, оренда, інше.

Що стосується зниження собівартості, то тут, за досвідом Кацнельсона, важливо провести роботу з постачальниками, з логістики та виробництва, роботу по меню і організації контролю. Щоб оптимізувати витрати на персонал, можна використовувати аутсорсинг і аутстаффінг, оптимізувати чисельність співробітників, підвищувати гнучкість використання персоналу. В області оренди важливо підвищити ефективність використання орендованих площ і по можливості переглядати договору оренди. У розділі «Інші» Михайло Кацнельсон виділив оптимізацію рекламних витрат, уважний підхід до незначних на перший погляд витрат (установка лічильників на електроенергію і воду для точного обліку комунальних витрат, заміна фізичної охорони на автоматичну сигналізацію) і, звичайно ж, підвищення фінансової дисципліни.

Ігор Михайлов, начальник відділу управління ризиками корпоративного центру МТС, поділився опитомучета ризиків в процесі прийняття ключових бізнес-рішень. Він зазначив, що основне питання ризик-менеджменту - це ранжування ризиків, тобто вміння визначити, які ризики для компанії є найбільш суттєвими. Подібні ризики можна виявити і без участі фінансового директора - службою внутрішнього аудиту, ризик-менеджерами, зовнішніми консультантами. Однак участь фінансового директора необхідно при обліку ризиків в процесі прийняття ключових рішень за такими напрямками, як стратегічне планування, бізнес-планування, бюджетування і т.п. Разом з тим слід пам'ятати, що ризик-менеджмент - це тонка настройка управління, а не початковий бізнес-інструмент, за допомогою якого будь-що можна зробити. Таким чином, в компанії повинні бути в першу чергу налагоджені бізнес-процеси, налагоджений фінансовий облік, правильно вибудувана вся робота по управлінню. Ігор Михайлов зазначив, що готовий у разі потреби допомогти компаніям організувати систему ризик-менеджменту.

В'ячеслав Іванов, директор дирекції інноваційних продуктів НФК, представив доповідь на вічно актуальну тему: як отримувати гроші в строк і при цьому платити, коли зручно В'ячеслав Іванов, директор дирекції інноваційних продуктів НФК, представив доповідь на вічно актуальну тему: як отримувати гроші в строк і при цьому платити, коли зручно. Як справедливо зазначив на початку свого виступу Іванов, ідеальна ситуація для фінансового директора, коли його компанія отримує гроші від покупця якомога раніше, але при цьому має можливість заплатити постачальнику (підряднику) якомога пізніше. В'ячеслав розповів про те, як можна вибудувати зручну для фінансового керівника схему роботи як з дебіторської, і з кредиторською заборгованостями.

Іванов навів невтішну статистику з банкрутств, а також назви зарубіжних компаній, які входили в Fortune 1000, але пізніше збанкрутували, і відомих російських брендів, які з тієї ж причини припинили своє існування. Яким чином можна захиститися від ризику неплатежу? За великим рахунком, варіантів всього два - перекласти ризики на покупця або віддати цю роботу на аутсорсинг. Саме другий варіант - з продажу дебіторської заборгованості - Іванов і розглянув більш докладно. Він проаналізував кілька практичних кейсів, яким чином це працює на практиці. Далі В'ячеслав Іванов перейшов до роботи з постачальниками. Схема роботи через НФК досить проста: постачальник відвантажує компанії товар і передає в НФК реєстр поставок, далі компанія підтверджує поставку і НФК платить постачальнику 100% суми, а лише потім компанія платить на рахунок НФК після закінчення терміну відстрочки. Ця схема теж була проілюстрована наочними прикладами.

«Централізація окремих функцій в бізнесі: плюси і мінуси» - так називалася доповідь Тетяни Шелягіна, заступника генерального директора з економіки та фінансів компанії МІЕЛЬ «Централізація окремих функцій в бізнесі: плюси і мінуси» - так називалася доповідь Тетяни Шелягіна, заступника генерального директора з економіки та фінансів компанії МІЕЛЬ.По думку Шелягіна, можна виділити три ступені централізації: низьку (функції загальної координації фінансової діяльності, визначення стратегічних завдань, контроль результатів), середню (бюджетний процес, єдина методологія і стандарти, часткове ведення обліку) і високу (повне оперативне управління, жорсткий контроль фінансових потоків, єдиний центр ведення Фондом обліку). На ступінь централізації впливають такі особливості бізнесу: характер діяльності, спосіб інтеграції, структура власності, географічне розміщення, стадія життєдіяльності, наявність активів, що вимагають жорсткого контролю, рівень кваліфікації менеджерів і ступінь довіри власника.

Щоб централізувати фінансові функції, потрібно вирішити:

  1. яка ціль
  2. Що саме централізуємо (облік, бюджети, управління грошовими коштами, кредити)
  3. Як централізуємо (методологія, регламенти, стандартизація, єдина платформа)
  4. Хто централізує (фінансові департаменти, інсорсінговая компанія. ЕЦО)
  5. Нарешті, якого результату ми чекаємо

І тільки після відповідей на ці питання можна приймати подальші рішення.

Секція 2 повністю була присвячена темам планування і бюджетування.

Данила Котляров, фінансовий директор компанії «Петропавловськ - Чорна металургія», розповів про вибір актуальних методів бюджетування Данила Котляров, фінансовий директор компанії «Петропавловськ - Чорна металургія», розповів про вибір актуальних методів бюджетування. Данила Котляров виділив чотири традиційні цілі бюджетування: прогнозування майбутнього, контроль витрат, розподіл ресурсів, цілепокладання і мотивація співробітників. Потім він розглянув, з яким проблемами може зіткнутися компанія в процесі досягнення кожної з названих цілей.

В області прогнозування він виділив дві ключові проблеми. Як правило, річний горизонт прогнозування, стискується у міру проходження року, нагадує «управління без дальнього світла». Інша складність - конфлікт цілей прогнозування (що буде) і бюджетування (що хочемо).

Шляхи вирішення названої проблеми можуть бути різні. На думку Котлярова, це введення практики «ковзного прогнозування» ( «rolling forecast» - раз на місяць / квартал на 12 місяців вперед) і розподіл функції цілепокладання і прогнозування: цілепокладання через KPI, а прогнозування через процедуру «ковзного прогнозу».

У компанії «Петропавловськ - Чорна металургія» побудована трирівнева система прогнозування:

  • тримісячний ковзний прогноз БДДС (бюджету руху грошових коштів) прямим методом ( «платіжний календар»), оновлюваний щотижня;
  • четирехквартальний річний прогноз, оновлюваний щомісяця, до складу якого БДДС непрямим методом;
  • п'ятирічний річний прогноз, оновлюваний щомісяця.

Також Котляров розглянув, яким чином можна вирішити проблеми контролю витрат, розподілу ресурсів, визначення мети й мотивації за допомогою бюджету.

Підводячи підсумок, Данила Котляров сформулював, яким, на його думку, має бути актуальне бюджетування. Як ні парадоксально, але це відсутність бюджетування, відсутність «фіксованих» сценаріїв - «річний бюджет», цілі не повинні залежати від мінливого оточення - «стратегія», оцінка ефективності досягнення цілей не залежить від правильності бюджетних цифр і план / факт аналізу - «KPI », оперативні дії залежать від точного прогнозу майбутнього -« ковзний прогноз ».

Дар'я Дмитрієва, фінансовий контролер «Амур Золото», поділилася власним баченням такого підходу до планування, як LEAN Planning Дар'я Дмитрієва, фінансовий контролер «Амур Золото», поділилася власним баченням такого підходу до планування, як LEAN Planning. Концепція «Lean» (від англійського «ощадливий») застосовується до виробництва (Lean Production), обліку (Lean Accounting) і планування (Lean Planning). Що ж таке ощадне планування? Дмитрієва запропонувала всім учасникам задати собі питання, навіщо взагалі їм бюджет. Для розуміння цього слід відповісти тільки на п'ять питань (якщо ви не отримуєте відповіді на перший - переходьте до наступного).

  • Контроль - дає вам його бюджет?
  • Мотивація (з позиції KPI) - чи є вона?
  • Звіт - отримуємо звітність?
  • Точність - точний він взагалі?
  • Модель розвитку подій - чи можемо побудувати?

Якщо немає відповіді на жодне з цих питань, навіщо тоді взагалі нам такий бюджет? Таким чином, бюджет повинен відповідати 4 простим параметрам: швидкість, гнучкість, простота, сенс.

Далі Дарина висловила досить нестандартне думку про те, що не слід використовувати принципи МСФЗ для цілей управлінського обліку, оскільки в цьому випадку «ми ставимо облік з ніг на голову».

В кінці свого виступу Дар'я Дмітрієва зазначила, що для вдосконалення процесу бюджетування доцільно використовувати принцип усунення перешкод, або 5S (від відповідних японських слів):

  1. Seiri - Розібрати, ідентифікувати найбільші проблеми
  2. Seiton - «Розкласти по поличках», від малого до великого
  3. Seiso - «Прибрати», прибратися
  4. Seiketsu - Встановити правила «збирання», стандартизувати (не плутати з «розкладанням по поличках» на другій стадії)
  5. Shitsuke - Удосконалювати правила обробки, домагатися, щоб це увійшло в звичку і робилося на постійній основі

Виступ Дар'ї Дмитрієвої було дуже емоційним і незабутнім, і за підсумками конференції увійшло в ТОП-5 кращих виступів конференції.

Дуже важливо оцінювати якість бюджетного планування та перевіряти достовірність бюджету Дуже важливо оцінювати якість бюджетного планування та перевіряти достовірність бюджету. Про те, як це можна зробити на практиці, розповів Василь Пташинский, фінансовий директор компанії «Автомир». Василь Пташинский підкреслив, що якісний бюджет для «Автомира» - це напружений, реалістичний і своєчасний бюджет. Бюджет в компанії складається з об'єктів (ЦФО), також складаються функціональні бюджети за видами витрат, бюджетування здійснюється зверху вниз і знизу вгору, експертиза бюджету здійснюється бізнес-експертами і функціональними експертами, потім здійснюється захист бюджету у генерального директора.

Всього в процесі бюджетування в компанії задіяно близько 300 чоловік. Основний процес бюджетування здійснюється з 1 листопада по 1 квітня. Далі Пташинский розглянув регламент бюджетного циклу в компанії, принципи планування від кращих показників, від досягнутого (до таких статей витрат, як харчування, витрати на зв'язок, змінні витрати, господарські потреби і т.д.). За знову відкриваються об'єктів встановлюється більш щадний бюджет (на перших етапах навіть збитковий). Однак необхідно виконання наступних параметрів:

  • повинна мати місце позитивна динаміка за показниками, порівнянна з сезонними та передбачуваними графіками розкрутки;
  • динаміка розкрутки повинна бути порівнянна з наявними в компанії аналогами.

Фінансовий контроль в компанії здійснюється через такі інструменти - бюджет і контроль виконання бюджету; інвестиційні карти; ліміти вкладеного капіталу.

24-25 вересня пройде конференція «Корпоративне бюджетування», повністю присвячена тематиці планування і бюджетування

Світлана Пашинська, керівник планово-економічного відділу «Об'єднаної інноваційної корпорації», представила доповідь «Оптимізація витрат як важливий елемент планування витрат». Однак у своєму виступі вона торкнулася ширшу тему, а саме - робота по формуванню планів і бюджетів на виробничих багатопередільного підприємствах зі складною структурою собівартості. Світлана Пашинська, за її словами, є апологетом системно-історичного підходу до всіх питань, пов'язаних з управлінням підприємством, в тому числі і до бюджетування. Сьогодні, коли у компаній спостерігається надлишок інформації, завдання фінансових менеджерів і економістів - не стільки обробити інформацію, скільки її проаналізувати і використовувати в управлінні. Далі Світлана Пашинська розглянула можливості оптимізації системи бюджетів компанії як важливого аспекту оптимізації витрат.

Олексій Піменов, заступник директора департаменту економіки та фінансового контролінгу «Росатома», розповів про побудову системи управлінської звітності для диверсифікованого холдингу на прикладі власної компанії. У 2009 році, коли в корпорації стартував проект по автоматизації за допомогою «1C: Консолідація 8», була проведена наступна робота:

  • визначені процеси планування і оцінки діяльності: середньострокове планування, бюджетування, план-факт звітність і аналіз відхилень; забезпечена інтеграція цих процесів за допомогою послідовної передачі цільових орієнтирів, виражених у формі цільових значень КПЕ;
  • побудована ієрархія центрів фінансової відповідальності (ЦФО) Держкорпорації;
  • розроблені і впроваджені бюджетна модель (в MS Excel) та методико-регламентуючі документи процесу річного бюджетування, відповідно до яких сформовані консолідований бюджет Держкорпорації, щоквартальні прогнози виконання бюджету, щоквартальна план-факт звітність виконання бюджету на 2010 рік;
  • підтримка систем в 2010 році;
  • сформований «інститут» ключових користувачів.

В результаті здійснення проекту в корпорації на сьогоднішній день існує єдина база для підготовки всіх звітностей, виділений портал для звірки внутрішньогрупових операцій для факту (всі користувачі ЦФО 1,2,3,4), один пакет для збору фактичних даних при підготовці всіх звітностей, загальна структура ОСВ і аналітики для факту і плану, однакові правила розрахунку консолідованих коригувань для факту і плану, єдиний план рахунків.

Крім звітності Держкорпорації «Росатом», формується звітність за всіма субхолдинги. При цьому система дозволяє сформувати звітність з будь-якого довільного периметру. На закінчення виступу Олексій Піменов привів ряд цифр, деякі з них вельми красномовні: кількість підприємств периметра консолідацііей ~ 150; кількість користувачів ~ 260 в системі консолідації (ЦФО 1,2) і ~ 656 в порталі для звірки ВГО (ЦФО 1,2,3,4); кількість звітів за квартал ~ 26 тисяч; кількість фінальних форм ~ 10 Бюджетів, ~ 75 РСБУ, ~ 40 МСФЗ.

Станіслав Мітрохін, керівник напряму «Управлінський облік і корпоративна звітність» компаніі1С, дав свій коментар до даного проекту. Він зазначив, що проект від старту до запуску зайняв 2,5 місяця, при тому що в периметр консолідації входили 150 компаній.

Алі Альбетков, керуючий директор, керівник групи по взаємодії з ключовими клієнтами ФК «Відкриття», і Валерій Гуринович, керівник функціонального напряму з розвитку НУО НПФ Електроенергетики, в заключній доповіді першого дня розповіли про те, як компаніям взаємодіяти з недержавними пенсійними фондами. За словами Альбеткова, крім соціально-кадрових і іміджевих завдань, взаємодія компаній з НПФ дозволить вирішити також і фінансові завдання, а саме: використовувати пільгове оподаткування відповідно до Федеральним законом від 24.07.2009 року № 212-ФЗ, знайти джерело фінансування компанії (в межах обсягу накопичень) і формування пенсійного активу за балансом компанії. Далі Алі Альбетков трохи докладніше розповів про пільгове оподаткування внесків на НВО, після чого Валерій Гуринович розглянув деталі окремих пенсійних програм, пропонованих компаніям.

Анна Чернецька

Фото: Теодолус Сунарджая

Звіт про Третю Літньої сесії Клубу фінансових директорів (День 1)

Фотозвіт про Третю Літньої сесії Клубу Фінансових директорів.

Яким чином можна захиститися від ризику неплатежу?
Що ж таке ощадне планування?
Контроль - дає вам його бюджет?
Мотивація (з позиції KPI) - чи є вона?
Звіт - отримуємо звітність?
Точність - точний він взагалі?
Модель розвитку подій - чи можемо побудувати?
Якщо немає відповіді на жодне з цих питань, навіщо тоді взагалі нам такий бюджет?