Категории

Cуществуют следующие способы оплаты за занятия:

  • Абонемент на 8 посещений (срок действия 1 месяц) - 300 грн.;
  • Абонемент на 4 посещения (срок действия 1 месяц) - 200 грн.;
  • Абонемент на 12 посещений(срок действия 1 месяц) - 400 грн.;
  • Разовое посещение - 60 грн.
(ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ЗАНЯТИЙ ПО 1,5 ЧАСА)

IT Manager: ІТ - це люди, гроші і процедури

  1. Григорій Рудницький

IT Manager ІТ в бізнесі управління Григорій Рудницький

| 01.07.2013

Офіс головного айтішника «ВТБ» знаходиться на 22-му поверсі Вежі «Федерація» в Москва-сіті. Звідси відкривається чудовий вид на Москву, зрозуміло, це не може не сприяти прийняттю стратегічних рішень. Але що дивно, в самому кабінеті Дмитра Назіпова ви не побачите жодного комп'ютера! Навіть ноутбука! Всі питання старший віце-президент, директор департаменту інформаційних технологій ВАТ «Банк ВТБ» (головна компанія групи «ВТБ») вирішує за допомогою iPad.

Трохи більше року тому анонсований перехід всіх підрозділів холдингу «ВТБ» на єдине управління ІТ-інфраструктурою та ІТ-ресурсами. Чим викликаний цей крок і які його перші результати?

Інфраструктура - всього лише один з шарів уніфікації ІТ в групі «ВТБ», а цю роботу ми організували у всіх шарах, і перш за все на рівні управління ІТ. Такі процеси, як ІТ-бюджетування, зокрема складання і узгодження бюджету, контроль його виконання і т. Д., - уніфіковано, і в 2013 році ми вперше консолідували ІТ-бюджет наших дочірніх компаній. Друга тема - управління проектами. Ми уніфікували методику цього процесу: звітність, планування, виділення ресурсів, формування проектних груп, контроль виконання проектів, способи ініціації, реалізації та закриття проектів. З точки зору уніфікації ІТ-інфраструктури, наші дочірні компанії отримали можливість хостингу в дата-центрах, що належать групі «ВТБ». Зокрема, ми спільно з банком ВТБ 24, ВТБ-Страхування, процесинговий компанією «Мультикарта» та іншими компаніями Групи ВТБ використовуємо наш ЦОД на Воронцовський вулиці. В даний час ми займаємося проектуванням великого резервного дата-центру, в якому знайдуть місце резервні системи практично всіх російських фінансових компаній, що входять до складу «ВТБ». Розгортаються роботи і по уніфікації телекомунікаційної інфраструктури. Тут може бути дуже помітна синергія як завдяки груповим переговорів з телекомунікаційними провайдерами, так і за рахунок уніфікації телекомунікаційних рішень та будівництва загальної інфраструктури в регіонах присутності. В рамках цієї діяльності зараз організована паспортизація наших телекомунікаційних ресурсів, займаємося виробленням загального рішення і, думаю, незабаром вже приступимо до розробки оптимальної схеми майбутньої комунікаційної інфраструктури всієї групи «ВТБ».

Які інструменти з використовуваних в групі, на ваш погляд, найбільш ефективні в плані підвищення прозорості та зміцнення вертикалі управління ІТ-ресурсами дочірніх підрозділів?

Як і будь-який інший процес, ІТ - це люди, гроші і процедури. Зокрема, по грошах, як я вже сказав, це єдине бюджетування та управління ІТ-витратами. Процедури - проектне управління, метрики ефективності ІТ, процедури управління змінами тощо. Ми також здійснюємо цілеспрямовану кадрову політику в групі «ВТБ», в результаті вдалося створити фантастичну команду з кращих ІТ-директорів Росії. Це Сергій Меднов в «Банку Москви», Сергій Баранов в «ВТБ Капіталі», Сергій Бочкарьов в «Літо Банку», Сергій Русанов в «ВТБ 24», Світлана Агапова в ВТБ-Страхування. Очевидно, що разом ми здатні побудувати ІТ, які будуть адекватні бізнесу і найбільш повно відповідати завданням сьогоднішнього дня.

У дочірніх компаніях «ВТБ» працює дійсно зіркова команда ІТ-директорів, кожен з яких добре відомий усім, хто так чи інакше пов'язаний з ІТ в Росії. А чи легко вам, як керівнику, управляти такими яскравими та надзвичайними фахівцями?

Не можу сказати, що я ними «керую». Взагалі кажучи, поняття «управління» всередині групи «ВТБ» швидше представлено функціональної координацією. Всі ми тут товариші, які спільними зусиллями реалізують спільні проекти. Так, ми задаємо якісь загальні політики, але в рамках реалізації стратегії конкретної фінансової компанії або банку мої колеги досить самостійні і підпорядковуються CEO своїх компаній. І ми з ними співпрацюємо з питань стандартизації, оптимізації коштів та поширення кращих практик. Так що, повторюю, я не є адміністративним начальником цих людей - ми з ними співпрацюємо в плані координації, а не жорсткого адміністративного підпорядкування.

Як змінилося ІТ-бюджетування в групі ВТБ в зв'язку з переходом на єдині механізми управління?

Синергію ми можемо забезпечити за наступними напрямками. По-перше, у нас досягнуто домовленостей з глобальними постачальниками, зокрема, найяскравіший приклад - угода з корпорацією Microsoft. Відповідно цінова політика для кожної з компаній групи буде помітно вигідніше, коли ми визначаємо групову знижку, ніж якби кожна компанія приходила до постачальника самостійно. Зараз для ВТБ забезпечений найвищий в Росії рівень знижки, так що навіть невеликі компанії групи можуть під цим «парасолькою» купувати ліцензії за найвигіднішими умовами. Подібної політики ми дотримуємося і з іншими софтверними вендорами. Очевидно, ми, як група в цілому, виглядаємо більш представницький у взаєминах із зовнішніми постачальниками, ніж кожна з компаній окремо. По-друге - уніфікація процедур з придбання ІТ-послуг і товарів. Тут ми строго відповідаємо 223-ФЗ, закону, який регулює закупівлі в організаціях з державною участю. У всіх компаніях групи уніфіковані підходи до конкурсних процедур, всі наші закупівлі розміщуються на відповідному порталі, причому при дотриманні максимальної прозорості. Все це дозволяє розширити коло постачальників, знизити витрати і забезпечити краще співвідношення «ціна / якість» в кожному конкретному конкурсі. Ця групова політика сприяє і економії. І нарешті, третій фактор синергії - поширення кращих практик. У складі групи «ВТБ» можна легко знайти практично будь-яку ІТ-компетенції з тих, що потрібні в фінансовому секторі і в тому стеку, який нами використовується, просто тому, що хтось колись обов'язково це впроваджував. У нас в цілому кілька тисяч айтішників, і є центри компетенції практично по будь-яких галузей. Таким чином, впровадження продуктів відбувається з урахуванням общегрупповие знань і общегруппового досвіду, що, звичайно ж, підвищує шанси на успіх проектів і мінімізує витрати на їх реалізацію.

Ви згадали такий важливий аспект, як общегрупповие знання. Чи проводяться заходи щодо їх формалізації?

У нас не існує общегрупповой ІТ команди, яка виведена в окрему структуру або підприємство. І найближчим часом не планується цього робити. Ми не збираємося створювати окрему ІТ-компанію в складі групи, оскільки наше співробітництво, засноване на проектному принципі, не менше, а може бути, і більш ефективно, ніж жорстке адміністративне підпорядкування та пов'язані з ним формальні процедури. Коли запускався «Літо Банк» - роздрібний банк, який створюється фактично з чистого аркуша, - ми надавали всіляке сприяння Сергію Бочкарьову у визначенні моделі і розгортанні системи. Фактично він отримав з одного джерела знання і з приводу апаратної, і з приводу програмної платформи. Зрозуміло, що основні рішення CIO приймав самостійно, але при цьому використовував досвід всієї групи «ВТБ», отримуючи експертизу від декількох компаній групи одночасно.

Ви сказали, що не плануєте виводити ІТ-департамент в окрему компанію. А в чому, на ваш погляд, можуть складатися плюси і мінуси такого кроку стосовно великого холдингу?

Що стосується аргументів «за», то це в першу чергу здатність більш гнучкого нарощування і скорочення ресурсів, оскільки найняти і звільнити людину - це для банку довга і складна процедура. Це також можливість більш гнучкого варіювання тарифної сітки зарплат, і ми в цьому переконалися, дивлячись на проекти Ощадбанку РФ, який своїми діями по створенню «Сбертеха» істотно змінив ситуацію на кадровому ринку ІТ. Мабуть, цим все плюси і вичерпуються. В ряду же аргументів «проти» - більш складна конструкція з управління. Річ у тім, виникає якийсь шлюз між банком і компанією, зазвичай з «вузьким горлом», внаслідок чого складно організувати горизонтальні команди, складені із співробітників банку і зовнішнього підрядника, і все доводиться виконувати на рівні менеджменту. Ще один контраргумент - накладні фінансові втрати. Особливості оподаткування банків не дозволяють отримати відшкодування ПДВ, так що 18% платежу втрачається на податках. І нарешті, найголовніше: дуже великі сумніви в тому, що такого роду виділена компанія дійсно стане ринковим гравцем і зуміє ефективно продавати на ньому свої знання, ресурси і досвід. Я, принаймні, подібного не зустрічав. Адже у такої компанії є єдиний «пан», якому вона віддано і ефективно служить, а зовнішні замовники можуть вступати в протиріччя з його інтересами. Так що, на мій погляд, поки що передчасно говорити про ефективність такого роду структур на ринку.

Якою мірою виправданий моновендорний підхід для великих холдингів при виборі обладнання і корпоративних систем?

Моновендорний підхід можливий в тому випадку, якщо ви створюєте банк в чистому полі або цей банк невеликий і орієнтований на вузький спектр фінансових продуктів. Якщо ж мова йде про банк з давніми традиціями, що працює на ринку не один десяток років і реалізує широкий спектр продуктів і послуг, то в ньому волею-неволею накопичується багаж технологій. Це і апаратні платформи, і успадковане програмне забезпечення, яке створювалося в різні роки різними людьми на різних платформах. Звичайно, вирівнювання цього пейзажу і приведення його до єдиного стандарту - ідеал для будь-якого ІТ-директора: полегшуються технічна підтримка, супровід і накопичення компетенцій, знижуються витрати. Але завдання це вкрай непроста. Як правило, всі ми перебуваємо під жорстким пресингом бізнесу, що вимагає виведення нових продуктів в найкоротші терміни, а це входить в протиріччя з роботою по зміні ландшафту і виносу додатків, які не відповідають корпоративному технологічним профілем. Тому, я думаю, робота з уніфікації варто точно не на першому місці в переліку пріоритетів діяльності ІТ-директора і в багатьох випадках протікає з такою швидкістю, що ентропія від впровадження нових платформ перевищує ефект від уніфікації старих. Так що всі ми приречені жити в строкатому гетерогенном ландшафті. Але, оскільки такі технології, як віртуалізація і приватні хмари і створення інтеграційного шару, мінімізує ризики від взаємодії різних програмних платформ, вважаю, що все це вже точно не буде серйозною проблемою.

І останнє питання. Група «ВТБ» постійно приростає новими «дочками», в тому числі шляхом поглинання або придбання. У більшості випадків це сформовані компанії, зі свого ІТ-стратегією, ІТ-ресурсами. Як здійснити їх інтеграцію найбільш оптимально? Чи є якісь загальні правила?

Схема міграції визначається перш за все масштабами бізнесу, термінами, які для цього виділені, кінцевою продуктової моделлю, успадкованої клієнтською базою. Природно, в кожному конкретному випадку всі ці параметри будуть відрізнятися, але існують і загальні правила, обумовлені тим, що перетворення в ІТ найбільш інтенсивно проходять вже після завершення організаційного злиття компаній. У точці злиття відбувається робота ІТ, спрямована на формування консолідованої звітності та забезпечення максимальної прозорості взаємодії успадкованих систем. При цьому зберігаються бізнес-додатки, які діють в поглинає банку, і вже тільки на другому етапі ця функціональність поступово і дуже акуратно переноситься в середу поглинув банку. Успадковані продукти залишаються в ІТ поглинається банку до моменту їх вичерпання або конвертуються в ІТ-системи поглинає банку. Природно, складні процедури міграції, що стосуються, наприклад, карткових продуктів, також вельми непрості, оскільки перевести картки з одного процесингу в інший - досить віртуозна операція. Створення єдиної бухгалтерської книги - тема не менш делікатна, оскільки у різних компаній часто бувають і різні принципи бухгалтерського обліку та формування управлінської звітності. Все це знову ж вимагає складних і найтонших ІТ-перетворень.

А що це за складний і дорогий процес по тривалості?

На це йдуть місяці, а деколи і роки. Наприклад, після поглинання Санкт-Петербурзького «Промбудбанку», здійсненого нами кілька років тому, ми до сих пір делікатно і обережно проводимо міграцію даних з одних систем в інші і поступово вирівнюємо ІТ-ландшафт. У будь-якому випадку, цей процес пов'язаний з великим обсягом успадкованих даних, складними і унікальними корпоративними процедурами і операційними процесами. Ще одне вузьке місце - персонал, який теж дуже дбайливо повинен бути трансформований і переведений на нові місця роботи або оптимізований. Повторюю, все це дуже складний процес і з організаційної, і з технологічної, і методологічної, і з операційної точки зору.

Ключові слова: кейси , командоутворення

Журнал IT-Manager № 06/2013 [ PDF ] [ Підписка на журнал ]

про авторів

Григорій Рудницький

Історик за освітою. В ІТ-пресі - паперової та онлайнової - з 2002 року: публікується у виданнях, орієнтованих як на домашніх, так і на корпоративних користувачів. Улюблені теми: гаджети, мобільність, хмарні сервіси, вільне програмне забезпечення.

Чим викликаний цей крок і які його перші результати?
Які інструменти з використовуваних в групі, на ваш погляд, найбільш ефективні в плані підвищення прозорості та зміцнення вертикалі управління ІТ-ресурсами дочірніх підрозділів?
А чи легко вам, як керівнику, управляти такими яскравими та надзвичайними фахівцями?
Як змінилося ІТ-бюджетування в групі ВТБ в зв'язку з переходом на єдині механізми управління?
Чи проводяться заходи щодо їх формалізації?
А в чому, на ваш погляд, можуть складатися плюси і мінуси такого кроку стосовно великого холдингу?
Якою мірою виправданий моновендорний підхід для великих холдингів при виборі обладнання і корпоративних систем?
Як здійснити їх інтеграцію найбільш оптимально?
Чи є якісь загальні правила?
А що це за складний і дорогий процес по тривалості?