Категории

Cуществуют следующие способы оплаты за занятия:

  • Абонемент на 8 посещений (срок действия 1 месяц) - 300 грн.;
  • Абонемент на 4 посещения (срок действия 1 месяц) - 200 грн.;
  • Абонемент на 12 посещений(срок действия 1 месяц) - 400 грн.;
  • Разовое посещение - 60 грн.
(ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ЗАНЯТИЙ ПО 1,5 ЧАСА)

Джон Вон Ейкен: «Бізнес - це« уповільнений криза »круглий рік»

«Американська мрія», що стала однією з причин кризи, мало відрізняється від цінностей інших країн. Однак навіть в світлі фінансових труднощів чи готові ви відмовитися від ідеї персонального світлого майбутнього? Таке питання задає стратегічний експерт Джон Вон Ейкен. Про «акулячої» тактиці виживання, табу під час кризи і філософські аспекти економічного спаду - у відповіді Он Ейкена учасникам Товариства E-xecutive.

«Криза є проблемою тільки для тих, хто пасує перед труднощами, піддається паніці і сприймає тимчасові труднощі як катастрофу «Криза є проблемою тільки для тих, хто пасує перед труднощами, піддається паніці і сприймає тимчасові труднощі як катастрофу. Криза завжди відкриває нові можливості. Тому ефективні підприємці продовжують розвиватися і заробляти навіть в період економічного спаду », - впевнений визнаний експерт в області продажів, маркетингу, менеджменту та особистісного розвитку Джон Вон Ейкен!

Про те, як вийти зі скрутного становища переможцем, відомий стратегічний експерт знає не з чуток. Він пережив кризу 1998 року в Росії, наслідки якого коштували йому частини його бізнесу. Після багаторічного досвіду управління власним бізнесом, а також допомоги своїм клієнтам в оптимізації бізнесу як в умовах зростання, так і спаду, він вважає, що найголовніше в умовах тотального економічного колапсу, - створення ефективної антикризової стратегії і системи комунікацій. Свою теорію пан Вон Ейкен успішно підкріплює практикою - будучи з кінця 90-х рр. одним з найпопулярніших бізнес-експертів. Він успішно реалізував понад 170 реорганізаційних проектів в найбільших російських і зарубіжних компаніях, є автором понад 120 тренінгових програм і курсів, а також понад 35 друкованих та аудіокниг зі стратегічного побудови бізнесу і персонального розвитку топ-керівників.

У списку компаній, які скористалися бізнес-послугами Джона Он Ейкена, числяться 1С Рарус, ТСК, Henderson, Microsoft, IBM, Oriflame, Nestle, Toyota, McDonald`s, Yudashkin Jeans, General Electric, Rambler і безліч інших. Тренінги експерта відвідали в цілому більше 120 000 чоловік з 40 країн.

15 грудня видавництво «Альпіна Бізнес Букс» випустило в світ нову книгу Джона Он Ейкена «Криза - залишитися в живих! Настільна книга для керівників, підприємців і власників бізнесу ». Творіння гуру являє собою практичний посібник, мета якого - допомогти керівникам і власникам бізнесу реструктурувати бізнес найбільш ефективним чином, мінімізувати втрати під час кризи, зберегти клієнтів, підтримати імідж компанії і не дати загальній паніці оселитися в колективі.

11 грудня E-xecutive запропонував учасникам Товариства задати свої питання Джону Вон Ейкен на спеціальному форумі. Сьогодні ми представляємо вашій увазі відповіді гуру і оголошуємо ім'я автора питання, який Вон Ейкен назвав вас цікавить!

Віктор Шкуренко: Прокоментуєте, будь ласка, свій недавній досвід роботи в корпорації «Міракс Груп».

Джон Вон Ейкен: Моя перша зустріч з Сергієм Полонським відбулася в 2007 році, коли зі мною зв'язалися співробітники з його офісу. Сергій прослухав кілька моїх аудіокниг, вони йому дуже сподобалися, і він захотів познайомитися зі мною особисто. На зустрічі Сергій справив на мене велике враження як динамічний і харизматичний лідер, що володіє оригінальним позитивним баченням. Після цієї зустрічі я брав участь в декількох тренерських і консалтингових проектах з паном Полонським, а потім співпрацював з «Міракс Груп» на одному з міжнародних дочірніх проектів компанії.

Сергій Володько: Джон, Ви захоплюєтеся дайвінгом і особливо пірнанням з акулами. Як на кризу реагують акули? Чому у них можна повчитися?

Д.В.Е .: Якщо я правильно зрозумів Ваше питання, то можу відповісти з власного досвіду спостереження за поведінкою акул. На відміну від поширеної помилки, акули не нападають стрімко, з'явившись нізвідки, щоб потім так само швидко розчинитися в товщі води. Помітивши здобич, акули підбираються до неї не поспішаючи, як би по спіралі: спочатку спостерігаючи за жертвою з відстані в 20 метрів, потім - з радіуса 15 метрів, десяти, п'яти і т.д. Такий підхід дає їм можливість точно оцінити ситуацію з усіх боків і нападати стрімко, точно знаючи що і як варто зробити. Саме тому атаки акул практично завжди закінчуються для них успіхом.

І в ситуації кризи нам варто було б перейняти це бажання приймати обдумані рішення, а потім, точно зрозумівши, що потрібно робити - діяти стрімко і без коливань. Безумовно, я не закликаю витрачати тижні на прийняття рішень, але і не раджу, наприклад, урізати витрати в компанії одним махом, не провівши навіть мінімального аналізу.

Кирило Бурнусуз: Джон, Вам не здається, що горезвісна криза, це всього лише чергова рукотворна (умотворная) ПРОБЛЕМА в умовах ЗМІН з елементами невизначеності, перманентність яких в бізнесі, як і в повсякденному житті, незаперечна і не нова?

Д.В.Е .: Відмінний питання! Частково, так, я згоден з Вами, Кирило. Але при цьому дана криза - на відміну від звичної вже нестабільності бізнесу - має кілька складових, сильно обтяжують становище компаній. Про причини і особливості цієї кризи можна написати окрему книгу, але мені здається, що головними «обтяжуючими обставинами» цієї кризи є:

- криза ліквідності - практично повна відсутність кредитування не дозволяє більшості компаній (що живуть на позикові кошти) не тільки розвивати бізнес, але навіть розплатитися з вже наявними боргами.

- криза ліквідності і нестабільність фінансової обстановки по всьому (!) Світу в черговий раз довів неспроможність декількох основоположних принципів функціонування сучасної економіки (абсурдно високі ціни на нерухомість, продаж акцій компаній за завищеними щодо реальних фінансових результатів цінами, слабке законодавче регулювання операцій з цінними паперами та т.п.)

- звичайний для економічних циклів спад, що припав на саме «невідповідний» час і ще сильніше похитнув і без того слабкий фундамент.

Крім того, реальний криза чи ні, люди вірять в нього і на практиці перестають витрачати гроші або скорочують витрати компаній. І для того, хто втратив роботу, криза стає реальним, що б не говорили експерти.

Андрій Сидельников: Джон, буду вдячний, якщо розповісте пару повчальних історій з власного досвіду, які дозволили сформувати Ваш погляд на роботу в умовах кризи.

Д.В.Е .: Боюся, що історії з мого життя можуть розтягнути цей форум на кілька десятків сторінок. Тому, якщо дозволите, замість історій я розповім, які події сформували мою точку зору на роботу в умовах кризи:

- криза в США в 1990-91 рр. У ці роки я тільки починав кар'єру і спостерігав за тим, як поводяться в умовах кризи мої батьки, чия будівельна компанія сильно постраждала під час кризи. В результаті їх бізнес був відновлений і продовжив процвітати, але я на власні очі бачив, як приймаються радикальні рішення, скільки коштують помилки і як вибирається подальший курс дій у кризовій ситуації.

- криза 1998 року в Росії. У ці роки мої рішення коштували мені декількох компаній і великих грошей. Так, більшість бізнесів мені вдалося зберегти, але ця криза допоміг мені навчитися вже на власних помилках.

- робота на проектах по реорганізації компаній. Найчастіше, коли мене запрошують до співпраці в подібних проектах, компанія-клієнт знаходиться в досить складній, по суті, кризової ситуації. І керівникам з моєю допомогою доводиться приймати рішення, які, часом, переживаються ними як криза «в окремо взятій організації» (зміна постачальників в самий розпал сезону; звільнення рідного брата, який на посаді директора приніс компанії збитки; пошук персоналу вищої ланки в найкоротші терміни і т.п.)

Олексій Громов: З араз є думка, що криза 1998 року не такий як нинішній. Раніше тип кризи був такий: можна було купити товар за 1 руб., А завтра цей товар продати за 3 руб. Зараз ситуація зворотна. Так як Ви рекомендуєте поводитися в нинішній ситуації?

Д.В.Е .: Так, не сперечаюся, ця криза відрізняється не тільки від кризи 98 року, а й багатьох інших. Ваше питання досить широкий, тому можу відповісти лише так же загально. Що варто робити?

- Постійно перебуває в курсі того, що відбувається на світових ринках. У сучасній економіці все настільки пов'язано, що неможливо приймати рішення лише на основі того, що відбувається в одній країні або в одній галузі.

- Постійно тримати очі відкритими - криза відкриває перед компаніями нові можливості. Не бійтеся експериментувати і «ходити по лезу бритви».

- Рухатися стрімко і зберігати гнучкість. В умовах кризи все змінюється за лічені дні і навіть години - переконайтеся в тому, що ваша компанія, ваш персонал і ви самі готові повернутися на 180˚, якщо того вимагатимуть обставини.

Дмитро Делієв: Джон, чи збираєтеся Ви створити програму навчання тренерів за антикризових технологій? Чи згодні Ви з тим, що дана професія буде однією з найбільш затребуваних в найближчі роки?

Д.В.Е .: Чесно кажучи, я не розглядав подібний сценарій як план роботи на найближчий час. Але якщо є цікаві ідеї, готовий їх проаналізувати.

Я переконаний, що антикризове управління повинно бути невід'ємною частиною навчання будь-якого управлінця, бо почати освоювати «правила першої допомоги», коли «поранений» лежить перед вами, мені здається, запізно. Не думаю, що професія «тренер по антикризових технологій» буде так вже затребувана найближчим часом - тому, що до моменту, коли закінчать підготовку по-справжньому кваліфіковані експерти, криза вже піде на спад.

Олександр Федотов: Розкажіть, як плануєте відсвяткувати Різдво? І який подарунок від Санти Ви б хотіли отримати в наступаючому році?

Д.В.Е .: Це Різдво я провів зі своїм сином, а все новорічні канікули відсипався після напруженої роботи в останньому кварталі 2008 року. Який би подарунок я хотів отримати? ... Хм ... Навіть не знаю. Напевно, другого мопса - а то моєму Джею нудно і нема з ким грати, коли я працюю на проектах.

Валерій Міняйло: Що не треба робити в кризу?

Д.В.Е .: Не можна панікувати і дозволяти страху затуманювати розум. Не можна приймати поспішні рішення. Не можна дозволяти негативу і страхітливим прогнозам вибивати себе з колії і закривати очі на можливості і шанси. Але ці три речі не варто робити і в «мирний час». Тому що бізнес - це «уповільнений криза» круглий рік.

Андрій Дьяконов: Як Ви оцінюєте роль зовнішніх консультантів в реформуванні підприємств (за п'ятибальною шкалою)? Наскільки конкурентноспроможна методика управління бізнесом на пострадянських підприємствах (за п'ятибальною шкалою)? Як Ви оцінюєте готовність власників і керівників бізнесу звертатися за допомогою до зовнішніх консультантів (за п'ятибальною шкалою)?

Д.В.Е .: Досить складно оцінити якийсь феномен за шкалою, значень якої не знаєш. Тому можу висловити свою спільну точку зору з цих питань.

Чи важливі зовнішні консультанти при реформуванні компанії? Безумовно. Чи багато серед них недоучок і теоретиків? Звичайно. Саме тому, коли я вибираю зовнішнього консультанта (з юридичних, фінансових та ін. Питань) для своєї компанії, я готовий платити більше за фахівця з великим, підтвердженим досвідом роботи.

Ефективність управління рідко залежить від використовуваних методик - вона залежить від наявності справжнього лідерства в керівниках і бездоганності практичного втілення будь-якого методу. Серед моїх клієнтів є компанії, бездоганно втілили в життя посередні технології і досягають видатних результатів. А є ті, хто «напханий» новомодними прийомами, але ніяк не можуть змусити їх працювати на практиці. Тому, я вважаю, не варто збирати всі «пострадянські» підприємства під гребінку «однієї» методики управління.

Це залежить виключно від самого керівника. Ми знаємо безліч прикладів відкритості назустріч зовнішнім консультантам (в тому числі закордонним) і безліч прикладів прагнення «вчитися на власних помилках». Яке з рішень було вірним - показує лише подальший розвиток кожної конкретної компанії.

Мурат Кастав: Джон, як Ви вважаєте, наскільки доцільно розробляти стратегію компанії на період одного-двох років в умовах кризи і швидко мінливого зовнішнього середовища (ринок FMCG)?

Д.В.Е .: Не хочу здатися занудою, що відсилає задає питання «в бібліотеку», але стратегії в умовах кризи присвячена одна з найбільших глав в моїй новій книзі.

Коротко кажучи, створення стратегії необхідно в будь-яких умовах - криза не повинна змусити вас відмовитися від планування взагалі. Чи варто створювати стратегію на 100 або 50 років, як японські компанії? Ні! На 10 років - ні в якому разі! На п'ять? Теж навряд чи ... А ось на рік - обов'язково!

Я сам почав 2009 рік із зустрічі зі своїми топ-керівниками, на якій ми обговорювали план на цей рік (або хоча б на перші шість місяців). Створення подібного плану дозволяє зорієнтувати свої дії і продумати кілька сценаріїв (в т.ч. «на випадок НП»). Так, планування в умовах кризи може не бути ретельним і дорогим, але воно обов'язково повинно проводитися!

Ігор Башаров: Чи згодні Ви в тому, що причини фінансової кризи криються в цьому: http://www.anekdot.ru/an/an0812/j081209;1.html ?

Д.В.Е .: Відмінна історія і незвичайне питання! Так, згоден, але лише частково. Як я писав, відповідаючи на один з попередніх питань, причин цієї кризи кілька, і було б дещо однобоко звинувачувати у всьому «фінансових гравців». Операції з деривативами були одним з «спускових гачків» кризи, але сьогодні він став набагато більш глобальним і всеосяжним, що зачіпають безліч галузей і країн світу.

Артем Сур'янінов: Назвіть, будь ласка, причини, за якими промисловим підприємствам, які опинилися в умовах фінансового голоду і катастрофічного зниження попиту на їх продукцію, необхідно відшукувати і вкладати гроші в розвиток IT інфраструктури і послуги консультантів?

Д.В.Е .: Якщо промислове підприємство виявилося в описаних Вами умовах, то йому, можливо, і не варто вкладати кошти в IT або послуги консультантів. Я прихильник капіталізму і вважаю, що далеко не всі компанії, які опинилися в подібній ситуації, варто «рятувати» - і, якщо у виробництва немає коштів до виживання, ІТ або інші інвестиції йому не допоможуть. Але якщо підприємство має якийсь «запас міцності» або перспективи, подібні інвестиції можуть зробити його більш сучасним або конкурентоспроможним.

Олег Олійниченко: Рекомендації, які Ви даєте в книзі, є універсальними незалежно від виду і масштабу бізнесу, розвиненості ринку, менталітету і т.д., або мають якусь цілеспрямовану аудиторію?

Д.В.Е .: В цілому, рекомендації, наведені в будь-якій книзі, в тій чи іншій мірі універсальні - так як «додаток» їх до конкретної практичної ситуації є завдання читача. Поради і стратегії, які пропоную я, теж в цьому сенсі універсальні - так як задають напрямок роздумів і є гарною відправною точкою антикризового поведінки будь-якого бізнесу. Найбільш же корисною, на мій погляд, ця книга буде керівникам і власникам середнього бізнесу на сучасному ринку, що розвивається.

Геннадій Дюбо: Як досить чітко розрахувати тривалість кризи, щоб розуміти, чи потрібно тобі вводити антикризове управління, або той запас міцності, який у тебе є, достатній, щоб безболісно його пережити?

Д.В.Е .: Відмінний питання! На жаль, точно розрахувати тривалість будь-якої кризи практично неможливо. Адже його вплив і наслідки різні для країн, ринків, підприємств і навіть окремих людей. Я точно знаю одне - при багатосторонності і масштабності цієї кризи він обов'язково вплине на кожного - в більшій чи менше ступеня. І зробити антикризові заходи, які, по суті, зводяться до економії готівки і підвищенню ефективності - було б мудрим для будь-якої організації (якою б міцною вона собі не здавалася). Адже яким би не був «запас міцності», його доведеться розтягнути не тільки на період кризи, але і на відновлення і розвиток після нього. І в світлі подібних перспектив, «косметичний» антикризовий «ремонт» навряд чи кому-небудь може нашкодити.

Тетяна Корчма: Що таке нинішня криза: звичайне явище в економіці ( «економічний спад»), крах "американської мрії" або ж криза довіри?

Д.В.Е .: Як я писав у відповідях на попередні запитання, звичайним економічним спадом ця криза вважатися вже не може (хоча спад і зіграв певну роль в його розвитку).

«Крах американской мрії»? Маю велику надію, що немає, тому що «американська мрія» - це бажання жити і працювати в умовах свободи, рівних можливостей, прагнення до успіху і досягнень, можливості володіти власним будинком і забезпечувати здоров'я і благополуччя сім'ї. Навряд чи «американська мрія» (в розумінні американців) так відрізняється від «мрій» інших національностей. І мені б дуже не хотілося, щоб подібним сценарієм життя прийшов кінець. Так, частково, «американська мрія» винна у розвитку кризи - бо надто багато людей захотіли її втілити, не "посіявши» досить перед тим, як збирати плоди. Спроба втілити «мрію» в життя, набравши боргів і йдучи до мети «по головах», «відгукнулася» світовою фінансовою кризою.

«Криза довіри» - з цим погоджуся без вагань! Але все ж не варто списувати все саме на цю причину, хоча вона, і правда, підкосила і без того неміцний фундамент світової економіки.

Андрій Петросян: Які з галузей народного господарства повинні бути завжди і у всі часи безумовно дотуються і ніякому ринку там не місце?

Д.В.Е .: Я вважаю, що ніякі. Держава повинна надавати підтримку народному господарству, а не контролювати його за допомогою дотацій.

Андрій Мазалов: Джон, ви розкрили секрет: «як бути успішним», розкажіть, як навчитися насолоджуватися життям і веселитися?

Д.В.Е .: Безумовно, під веселощами (fun) кожен розуміє щось своє. Особисто для мене, важливіше не веселощі (fun), а задоволення чи насолода (pleasure). Тому що веселощі - короткострокова і поверхнева емоція, а насолода життям - це тривалий і глибоке почуття. Мені здається, що насолоджуватися можна, досягаючи того, чого хочеться - у всіх сферах життя (не тільки в роботі). А для цього необхідно поставити перед собою цілі, щоб не просто «плисти за течією», сподіваючись на приємні сюрпризи долі. Якщо ти займаєшся тим, що любиш (нехай не завжди, не з перших років кар'єри і не у всіх проявах) і досягаєш поставленої мети, життя починає приносити набагато більше задоволення!

Ольга Береславский: Джон, як Ви вважаєте, яким відсотком людей допомагають Ваші рекомендації, як консультанта? Якщо можна, наведіть, будь ласка, приклади такої реальної допомоги.

Д.В.Е .: Протягом кар'єри я не раз ставив подібне питання сам собі. І навіть проводив дослідження, які показали, що близько 90% людей, які прочитали книгу, подивилися шоу або відвідали семінар, відзначали їх позитивний вплив на своє життя. Чи змінили ці книги або семінари їх долю? Ні. Чи зробили їх мільйонерами за один день? Теж немає. Але вони дали їм ідеї, натхнення, надію або просто підняли настрій.

Якщо говорити про приклади, то буквально три дні тому мені прийшов лист від одного з передплатників мого Інтернет-шоу SOLD, який дякував мені за рекомендацією з останнього випуску, написавши: «Я застосував їх на практиці - і вони дійсно працюють!». Подібні відгуки про радах, які я даю в книгах або на семінарах, я чув тисячі разів. Думаю, це ключ до питання про мою допомоги: я пропоную ідеї, які просто працюють і цим допомагають людям в їх житті або кар'єрі. Крім того, після проведення проектів по реорганізації компаній, я часто чую від власників: «Спасибі, Ви допомогли мені врятувати мій бізнес!».

Що ж стосується питання «про відсоток», думаю, краще за все, буде відповісти так: мої рекомендації допомагають тим, хто шукає нові ідеї і хоче щось змінити. Коли я беру в руки чергову книгу, я шукаю в ній нові прийоми і нестандартні підходи - і завжди хоч щось та знаходжу. Адже «шукає та знайде»!

Костянтин Спасокукоцький: Образно, криза - це така гра. Гра з кілька зміненими правилами. Ця гра виявляє, що різниця між переможцем і іншими, по суті, дуже незначна; у багатьох гравців солідний понятійний фундамент, цінний досвід, навички успіху і чітка машина виконання. Дуже малі зміни можуть вирішити хід справи. Тут найважливіше зрозуміти, що малі зміни можуть, як допомогти, так і позбавити успіху. У нових умовах треба швидко вчитися, але можна і швидко зіпсуватися, особливо зі сторонньою допомогою.
Якими критеріями успіху Ви користуєтеся? Чим гарантований успіх? Яка ймовірність зіпсуватися? Який масштаб гри в кризу Ви вважаєте своєю грою, грою яку Ви розумієте, грою, де Ви знаєте шляху навколо всіх капканів?

Д.В.Е .: Відмінна серія питань! Криза як гра - це тема для окремої, і при тому досить об'ємною книги. Так, згоден, деяким компаніям допомагають і невеликі зміни, але таких - одиниці. На жаль, більшість організацій побудовані на «гнилому фундаменті», і «косметичний ремонт» їм навряд чи допоможе. Теми успіху і можливості «зіпсуватися» завдяки допомозі ззовні - глибокі і багатогранні. І навряд чи форум - підходяща майданчик для подібних дискусій. Якщо у Вас буде бажання, зв'яжіться зі мною по ел. адресою виконавчого директора моєї компанії [email protected], і ми зможемо обговорити ці теми за чашкою кави, коли я буду в Москві.

Однак навіть в світлі фінансових труднощів чи готові ви відмовитися від ідеї персонального світлого майбутнього?
Як на кризу реагують акули?
Чому у них можна повчитися?
Так як Ви рекомендуєте поводитися в нинішній ситуації?
Що варто робити?
Чи згодні Ви з тим, що дана професія буде однією з найбільш затребуваних в найближчі роки?
Олександр Федотов: Розкажіть, як плануєте відсвяткувати Різдво?
І який подарунок від Санти Ви б хотіли отримати в наступаючому році?
Який би подарунок я хотів отримати?