Категории

Cуществуют следующие способы оплаты за занятия:

  • Абонемент на 8 посещений (срок действия 1 месяц) - 300 грн.;
  • Абонемент на 4 посещения (срок действия 1 месяц) - 200 грн.;
  • Абонемент на 12 посещений(срок действия 1 месяц) - 400 грн.;
  • Разовое посещение - 60 грн.
(ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ЗАНЯТИЙ ПО 1,5 ЧАСА)

Коли керівник по-справжньому делегує повноваження?

  1. Підміна понять
  2. багато плутанини
  3. разові роботи
  4. Неуправлінського функції керівника
  5. Управлінські функції топ-менеджера
  6. Управлінські функції лінійного керівника

У діловій літературі і в менеджерської практиці зустрічається безліч термінів, що вживаються, м'яко скажемо, не за призначенням. Взяти хоча б «Управління персоналом». Начебто, це область знань, безпосередньо відноситься до діяльності керівників всіх рівнів і рангів. Однак, на мій погляд, цей термін давно і повністю «захоплений» HR-спільнотою. Наберіть «Управління персоналом» в пошуковику, і вам випаде сотня ресурсів, сайтів, статей про роботу співробітників кадрових служб і практично нічого для реального керівника.

Мабуть в помсту, менеджерський співтовариство узурпувала термін «Мотивація», в більшості випадків маючи на увазі під ним систему стимулювання в підрозділі. І нехай працівники HR-служб на всіх кутах кричать, що «Мотивація» - це набагато більш глибоке поняття і неправильно застосовується, пізно! Термін захоплений, до нього всі звикли. Менеджери злорадно потирають руки.

Ризикуючи накликати на себе гнів просунутих керівників і консультантів, пропоную розібратися з поняттям «Делегування повноважень». Вважаю, що застосовувати його в менеджерської практиці не завжди вірно. Сам багато де і чому навчався в галузі управління, з «делегування повноважень» зустрічався на багатьох курсах, семінарах і майстер-класах з менеджменту. Автори і ведучі підносять це як один з головних навичок , Який дуже важливо освоїти початківцям керівникам. Не згоден. В основному з самим терміном ... Втім, давайте розбиратися ...

Підміна понять

Часто, кажучи про делегування повноважень, автори статей або семінарів просто підміняють поняття. Ось один з численних заголовків, який видає Яндекс по шуканого запитом: «Ефективне делегування повноважень: як розподілити роботу між співробітниками». Або ось ще одне визначення: «Делегування повноважень є засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання ...».

Шановні автори, не плутайте своїх слухачів! «Постановка завдань» - ніяке не делегування, а одна з найважливіших робіт керівника при виконанні ним функції «Планування» . Ніхто тут нічого не делегує, а планує показники, заходи та ставить підлеглим завдання.

Якщо ж мова йде про розподіл робіт або постійно виконуваних функцій, то це також ніяке не делегування, а управлінська функція, яка виконується керівником при налаштуванні роботи свого підрозділу, описана ще В'ячеславом Кондратьєвим в своєму бестселері «7 нот менеджменту». При її виконанні керівник створює так звану організаційно-функціональну матрицю, наділяючи підлеглих відповідальністю за виконання ними конкретних функцій підрозділу.

Називати постановку завдань і розподіл робіт делегуванням, на мій погляд, в корені невірно.

багато плутанини

Друге, що впадає в очі, при прочитанні численних статей і оглядів, це питання - що делегуємо? Варіанта три:

  • Управлінські функції.
  • Неуправлінського функції.
  • Разові роботи.

В основному, визначення інтернет-ресурсів під «делегування повноважень» мають на увазі передачу саме управлінських функцій нижчестоящим керівникам або ж рядовим співробітникам. Ось типове визначення: «Делегування повноважень - управлінський прийом, що полягає в передачі підлеглим частини обов'язків, прав і відповідної відповідальності зі сфери дії керівника».

Хоча Вікіпедія все ж сумнівається і пропонує це уточнити: «Делегування повноважень - це процес передачі частини функцій керівника [уточнити] іншим керуючим або співробітникам для досягнення конкретних цілей організації».

Але в реальному житті все інакше. Слухаючи виступи авторів по темі «Делегування», у мене склалося чітке враження, що мова йде саме про неуправленческих функціях або разових роботах. У більшості випадків про делегування говорилося дуже неконкретно, і наводився приклад, типу того, що я взяв з книги Брайана Трейсі «Делегування і управління»: «Коли вам доручають якусь роботу, за яку ви відповідаєте перед босом, ви можете або виконати її самі , або зробити так, щоб її виконав хтось інший ».

Або інший типовий приклад: «Вам доручили зробити звіт. Ви можете зробити його самі, а можете доручити впоратися з цим комусь зі своїх підлеглих ».

Окей. Припустимо, що мова йде про неуправленческих функціях і разових роботах. Чи є там реальне делегування? Розберемося з усім по порядку.

разові роботи

Начебто все логічно, головний посил: «Нема чого керівнику робити те, з чим можуть впоратися його підлеглі». Але мене зачіпає одне, чому автори цієї теми так недооцінюють своїх слухачів? Уявімо ситуацію. Ви керуєте бригадою робітників і ваш шеф, мабуть не знаючи, кому це ще доручити, віддає вам вказівку терміново викопати траншею.

Мені цікаво: він думає, що ви тут же візьмете лопату і почнете копати? Під глузливі погляди ваших працівників? Або він перевіряє - додумався ви це вказівка ​​делегувати? Думаю, що ваш шеф про вас більше високої думки. І, звичайно ж, він дає вказівку викопати траншею не особисто вам, а підрозділу, яким ви керуєте.

Так, напевно, зустрічаються разові роботи, які ви набагато швидше зробите самостійно, не витрачаючи час на організацію, навчання і роз'яснення до відома підпорядкованих, але їх не так багато в управлінській практиці, і зовсім не вони - головний поглинач вашого часу, і говорити, що це найважливіший управлінський навик - як мінімум некоректно. Набагато частіше ви займаєтеся повторюваними роботами (Функціями), управлінськими та неуправленческой. Розбираємося далі.

Неуправлінського функції керівника

Здавалося б, справжній керівник повинен займатися тільки своїми прямими обов'язками - управлінням, а всі неуправлінського функції делегувати підлеглим, але в реальній практиці це не так. Хоча прихильники «Делегування» наполегливо закликають вас передати неуправленческой функціонал співробітникам. Давайте розберемося, чи варто це робити, і взагалі, чи є така можливість?

У більшості випадків неуправлінського функції, виконувані керівником, зустрічаються досить часто при невеликому масштабі бізнесу, в основному, в підтримуючих підрозділах (на схемі типової структури бізнесу розташовуються на зовнішньому кільці).

Приклади виконуваних керівником неуправленческих функцій:

  • Начальник відділу продажів - веде переговори з великими клієнтами.
  • Глава департаменту закупівель - укладає контракт з постачальником.
  • Головний бухгалтер - верстає баланс.
  • Керівник служби безпеки - проводить службове розслідування.
  • Фінансовий директор - розподіляє гроші і домовляється з банками про кредити.
  • Начальник відділу маркетингу - проводить маркетингові дослідження і аналізує ринок.
  • Головний конструктор - придумує складний вузол агрегату.
  • Головний економіст - розробляє економічну модель.
  • Керівник служби управління персоналу - проводить співбесіди з претендентами на ключові вакансії.
  • Начальник юридичного відділу - присутній на судовому засіданні.
  • Головний технолог - розробляє кореневої технологічний процес.

Чому всі ці недалекоглядні і непросунуті керівників не делегують ці роботи своїх підлеглих? Напевно, просто поки не були присутні на семінарі з делегування. Ну, а якщо без жартів, то в самостійному виконанні всіх цих робіт є резон. Давайте подивимося, коли керівникові доцільно виконувати неуправленческой роботу :

  • Коли немає інших ресурсів (співробітників).
  • Коли розумні співробітники занадто дорогі.
  • Коли ви зробите цю роботу більш ефективно.

Як тільки компанія виростає, і у головного бухгалтера з'являється заступник, здатний самостійно і без помилок верстати баланс, головбух передає йому цю функцію і зосереджується в основному на управлінні. Щось подібне відбувається при укрупненні компанії і в інших підрозділах.

Чи можна назвати цю процедуру делегуванням? Я думаю що ні. Більш відповідний термін - «антіделегірованіе» (або «зворотне делегування»), тому що спочатку все неуправлінського функції є функціями фахівців, а не керівників. Але через брак ресурсів і досвіду фахівці «тимчасово делегували» частину своїх функцій шефу.

Роботу з передачі неуправленческих функцій від керівників до фахівців завжди потрібно проводити обережно, коли з'являється кваліфікований персонал. Як правило, частина неуправленческой роботи все одно залишається у менеджерів, навіть найвищого рангу.

Пригадую розповідь мого батька, довгий час пропрацювали заступником головного енергетика найбільшого в Європі металургійного заводу. Щозими він переукладати контракт з міськими тепловими мережами на наступний рік, і процедура з «вибивання» теплових лімітів завжди була не з легких. Знаючи це, генеральний директор заводу, де працювало кілька десятків тисяч співробітників, легендарна і дуже шанована особистість, Павло Петрович Мочалов, завжди знаходив час свого часу, відривався від глобальних завдань заводу, особисто приїжджав до керівника теплових мереж, звичайно ж, отримував теплий прийом і підписаний контракт з хорошими умовами.

Думаючи про цей випадок, розумію, що виконання неуправленческих функцій у керівників навіть найвищого рангу - нормальна практика, і я впевнений, більшість реальних керівників вміло балансують при виборі: виконати чи складну неуправленческой роботу самостійно або ж залишити її підлеглим. І, звичайно ж, цей вибір - ніяке не делегування повноважень.

Управлінські функції топ-менеджера

Тут ми підбираємося до найголовнішого. При великому масштабі бізнесу управлінська навантаження завжди розподіляється між різними рівнями управління. Це нормально, і я переконаний - адекватно сприймається більшістю керівників. Ніколи директор заводу не буде займатися розподілом робіт в окремому цеху, а комерційний директор великої філіальної структури не стане планувати або контролювати роботу конкретних продавців десь в Урюпінську. Якщо це так, то їх не треба вчити делегування, а потрібно відразу звільнити, а заодно ще й тих людей, хто приймав рішення про їх призначення на посаду.

Сама процедура розподілу управлінської навантаження по вертикалі управління в більшості випадків відбувається безпосередньо в процесі створення нового підрозділу або при виникненні нової управлінської посади, тобто досить рідко. При цьому вищестоящий керівник в ідеалі повинен скласти детальну посадову інструкцію для вступника нову посаду менеджера, де абсолютно чітко визначити перелік управлінських (а, часто і неуправленческих) функцій , При необхідності детально їх описати, занурюючись в глибину і конкретику управлінських дій. Крім цього, там же в посадовій інструкції закріпити права і відповідальність нижчестоящого менеджера.

І зауважте, якщо ви запитаєте людей, які займаються процесом створення нового відділу (або введенням нової менеджерської посади), ніж вони зараз займаються, думаю, що майже ніхто не скаже, що він делегує повноваження. Більш ймовірний відповідь: «Проводжу зміни в компанії» або «Займаюся розвитком підприємства».

Управлінські функції лінійного керівника

Якщо брати рівень лінійного керівника, то тут передача частини управлінських функцій підлеглим відбувається набагато частіше. Зазвичай такі підлеглі набувають деякий статус, початковий управлінський рівень. Це, як правило, відбивається в назві посади. У виробництві таких працівників призначають бригадирами, в інших підрозділах з'являється приставка «ведучий», «старший» (провідний технолог, старший лаборант ...).

Які управлінські функції зазвичай передаються старшим фахівцям? Передавати можна практично все функції поточного управління , Але на оперативному рівні:

  • Планування (оперативне).
  • Забезпечення співробітників ресурсами (інструментом, матеріалами).
  • Поточний контроль процесів.
  • Рішення дрібних інцидентів.
  • Підведення підсумків роботи і оцінка результатів роботи рядових співробітників.

Якщо брати функції управління, пов'язані з організацією діяльності підрозділу, то найчастіше провідні фахівці залучаються до навчання новачків на випробувальному терміні. Якщо в підрозділі розробляються неформальні посадові інструкції, то тут також залучаються старші фахівці, як найбільш досвідчені, знають технологію, співробітники.

Мабуть, саме на рівні лінійних керівників передачу частини функцій управління старшим фахівцям резонно називати делегуванням повноважень. На жаль, я не зустрічав семінарів і тренінгів з делегування, де автори глибоко занурювалися б в конкретику саме управлінських функцій, розглядаючи кейси делегування по кожній з них конкретно. Поки багато загальних міркувань і закликів «не робити роботу підлеглих самому». Але є і хороша сторона такого стану справ: нам всім є куди рухатися!

Розумію, що торкнувся досить дискусійну тему. Буду вдячний почути вашу думку з цього питання. Готовий прийняти конструктивну (і навіть неконструктивну) критику.

Чи є там реальне делегування?
Але мене зачіпає одне, чому автори цієї теми так недооцінюють своїх слухачів?
Мені цікаво: він думає, що ви тут же візьмете лопату і почнете копати?
Під глузливі погляди ваших працівників?
Або він перевіряє - додумався ви це вказівка ​​делегувати?
Давайте розберемося, чи варто це робити, і взагалі, чи є така можливість?
Чому всі ці недалекоглядні і непросунуті керівників не делегують ці роботи своїх підлеглих?
Чи можна назвати цю процедуру делегуванням?
Які управлінські функції зазвичай передаються старшим фахівцям?