1. Делегування повноважень керівником: підготуйтеся
2. Визначте, що делегувати
3. Принципи делегування повноважень
4. Три правила делегування повноважень керівником
5. позначте кордону
6. Замість делегування повноважень керівником
7. Особливий випадок
8. Принципи делегування повноважень: що делегувати можна
9. Інформація про автора і компанії

Наше деловое партнерство www.banwar.org

У житті будь-якого керівника настає момент, коли він стає перед вибором - «делегуй або загони себе». Що правильніше - вирішувати вам. Але якщо комерційний директор сам не уявляє суть процесу передачі повноважень, контролю та хто цим буде займатися - йому нічого передавати. Розраховувати, що підлеглий буде виконувати функції консультанта, який зрозуміє, що ви хотіли насправді, можна, але дещо наївно. Далеко не всі співробітники на це здатні. Тому якщо не знаєте як - НЕ делегуйте.

У цій статті ви прочитаєте:

• Як комерційному директору делегувати повноваження
• Як розвантажити себе, не втративши контроль над процесами
• Правила і принципи делегування повноважень

Делегування повноважень керівником - звична справа для роботи будь-якої компанії. Рано чи пізно до цього вдаються всі управлінці. Ключове завдання в цьому процесі - правильний підхід і знання керівником правил і принципів делегування повноважень. Про це і піде мова далі.

ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:

Делегування повноважень керівником: підготуйтеся

Перш ніж передавати будь-які функції, вам обов'язково потрібно провести підготовчу роботу. Навіть якщо мова йде про дрібних дорученнях, треба чітко розуміти не тільки що хотілося б отримати на виході, але і коли. наприклад, комерційному директору необхідно писати квартальний звіт за даними внутрішньої статистики, збирати макроекономічні дані для річних прогнозів і вести базу даних продажів. Ці завдання можуть бути сформовані в функціонал додаткової одиниці - аналітик.

Тут виникає питання: як отримати цього співробітника? Наприклад, за штатним розкладом отримати його можна тільки в квітні, і, як би ви не старалися зробити це в листопаді, шансів немає. Тому є сенс готуватися до делегування повноважень не тільки з точки зору того, «що я віддам», «який повинен бути співробітник, якому я можу це передати», а й «коли я повинен починати процес отримання штатної одиниці».

Це дуже тонкий момент: спочатку формуються завдання, а потім під них розширюється штат. Обгрунтуйте всередині організації необхідність набору додаткових штатних одиниць презентаціями, службовими записками, інакше навіть при всьому бажанні делегувати буде нікому. Умовно обгрунтування може виглядати наступним чином: прийом нового співробітника дає економію на підряднику - Х руб. - і скорочує втрати, пов'язані з недооцінкою товару, - Y руб. Так як половину кожного дня новий співробітник розмовляє з інтерв'юерами, іншу половину - готує їм анкети, він зайнятий на 100%.

Визначте, що делегувати

Відразу зазначу, що часом передаєш не ті повноваження, які хотілося б передати, а ті, які можна доручити людині. Але в цілому ж я б виділила дві групи повноважень - делегування процесу і делегування окремих функцій.

Делегування процесу на моєму досвіді реалізувалося, коли я, як начальник аналітичного відділу, розуміла, як підуть дослідження, але ними займався керівник групи досліджень під моїм контролем. Мене цікавив результат, а не контроль процесу: я була готова підтримати тільки отримання фінансування.

Делегування окремих функцій - завдання, що вимагає більшої залученості, тут необхідно, як зазначалося вище, повністю прописувати суть завдання, повноваження співробітника, терміни виконання, способи і терміни контролю. Наприклад, якщо вам необхідна додаткова штатна одиниця, яка виконуватиме частина ваших функцій, таким може бути аналітик.

У тому випадку, якщо комерційний директор сам не уявляє суті процесу або завдання, не може толком описати повноваження, краще залучити сторонніх консультантів, які розкажуть, як насправді все повинно бути влаштовано, і налагодять процес.

Принципи делегування повноважень

Михайло Плинскій, генеральний директор, «Фабер»

Якщо повноваження делегуються керівнику слід врахувати ряд принципових моментів. Важливо звернути особливу увагу на те, що передаються повноваження саме посади, а не людині, яка займає цю посаду. При цьому важливо дотримуватися кількох простих принципів делегування повноважень керівником.

Бізнес-функції, делеговані комерційним директором, на кожному підприємстві свої. Наприклад, функціональні обов'язки комерційного директора інжинірингової компанії припускають організацію управлінського обліку, фінансово-економічне планування та контроль. Фахівці планово-економічного відділу приймають рішення про зміни в бюджетах до певних сум. Делеговані і операції з моніторингу та первинної аналітиці. Чи не делеговані повноваження контрольного характеру - перевірка виконання загальних бюджетів, підготовка інформації для топ-менеджменту і власників тощо.

У торгової компанії комерційний директор більшою мірою стратег. Поряд зі штабними бізнес-функціями він делегує такі обов'язки: маркетологу - визначати тактичні дії компанії на ринку, керівнику відділу продажів - приймати рішення по ціновій політиці, системі взаєморозрахунків і т. п. Чи не делегуються повноваження, виконання яких залежить від особистісних характеристик, наприклад від обізнаності про справи компанії і плани її власників, неформальних зв'язків на ринку.

Три правила делегування повноважень керівником

позначте кордону

Якщо ви передаєте окремі функції, то пропишіть суть завдання, терміни виконання, способи і терміни контролю, принципи перевірки якості, а також повноваження співробітника. Це важливе правило делегування повноважень. Наприклад, з дрібними виданнями мій PR-менеджер спілкується самостійно, а з більш статусними або з виданнями з незвичайним підходом в переговорах беру участь я. Також кордону можуть бути виставлені по бюджету: наприклад, календарі друкує співробітник в рамках бюджету, а при розміщенні реклами на певну суму грошей я підтверджую кожну одиницю особисто.

Зауважу при цьому, що іноді корисно піднімати по статусу питання, які потребують вашого контролю з фінансової точки зору, навіть якщо це входить в обов'язки вашого підлеглого. Наприклад, ваша участь у великому замовленні по рекламі гарантує захист від некоректних фінансових схем при підключенні нових партнерів.

Не забудьте позначити, в який момент співробітник, якому ви щось делегували, повинен залучити вас до вирішення проблем, отримання додаткових бюджетів, повноважень і так далі. Якщо ви робите це в перший раз, треба зрозуміти, коли співробітник або команда повинні показати проміжний результат, особливо в тому випадку, коли не знаєте, які можуть виникнути проблеми.

Замість делегування повноважень керівником

Слід відрізняти принципи делегування повноважень керівником від залучення експерта. Дуже часто керівник залучає до свого підрозділу співробітника, який володіє знаннями, які потрібні підрозділу, але керівник ними не володіє.

Наприклад, нам необхідно було розробити маркетингові бази даних, але відділ IT не займався цим, при цьому я, як економіст, маркетолог, аналітик і користувач ПК, не мала жодного уявлення про їх розробці. Вихід був простий: ми залучили експертів в аналітичний відділ, які адміністративно підкорялися мені, але я не віддавала їм частину своїх функцій.

Особливий випадок

Іноді бувають такі ситуації, коли не можна не залучити сторонніх експертів (зачіпається конфіденційна інформація), не передати частину функцій безпосереднього підлеглого або групі підлеглих. У таких випадках доводиться залучати підрядників на рівні компанії, наприклад фахівців з іншого підрозділу вашої організації. Це вразливе становище, адже підрядника можна покарати рублем, а вимагати з підлеглого, впливати на сусідній відділ складно.

В цьому випадку дуже важливо, наскільки чітко поставлена ​​задача, наскільки вчасно йде контроль з вашого боку і наскільки ви, самі як великий керівник, не допускаєте помилок.

Принципи делегування повноважень: що делегувати можна

Не варто передавати нарахування зарплати і обгрунтування премій, якщо вони не публічні. Частина планів компанії може бути закрита для широкого кола співробітників, наприклад про істотне скорочення персоналу, - делегування буде порушенням умов доступу до інформації.

Делегування повноважень керівником іноді неможливо з політичних причин: деякі процеси вимагають представника з більш високим статусом. Наприклад, про розробку нової програми я, як керівник маркетингу, могла домовитися з керівником IT (узгодити і обговорити основні моменти), але штатним шляхом це було неможливо.

Ольга Молчанова,

керівник комерційного департаменту, «Діана», Москва

Інформація про автора і компанії

Ольга Молчанова закінчила економічний факультет МГУ, кандидат економічних наук. Маркетингом займається з 1988 року. Має досвід продажу фінансових послуг, електронної торгівлі. З 2009 року - керівник комерційного департаменту хімчисток «Діана».

«Діана» - найбільша повнопрофільна мережа хімчисток та пралень, що працює в дев'яти регіонах Центральної Росії. Є гіпермаркетом на ринку хімчисток, працюючи в найбільш масовому сегменті 17 років. Компанія була двічі удостоєна нагороди «Бренд року / EFFIE» у номінації «Послуги та сервіс». Офіційний сайт -www.dryclean.ruс

Сподобалася стаття? Діліться з колегами - нехай оцінять!