Категории

Cуществуют следующие способы оплаты за занятия:

  • Абонемент на 8 посещений (срок действия 1 месяц) - 300 грн.;
  • Абонемент на 4 посещения (срок действия 1 месяц) - 200 грн.;
  • Абонемент на 12 посещений(срок действия 1 месяц) - 400 грн.;
  • Разовое посещение - 60 грн.
(ДЛИТЕЛЬНОСТЬ ЗАНЯТИЙ ПО 1,5 ЧАСА)

Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу) - Блог розробників

  1. Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу) Поділитися "Як...
  2. Функціональний підхід на основі орг. структури
  3. Процесний і проектний підходи до управління
  4. Інші альтернативи?
  5. Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)
  6. Ручне управління
  7. Функціональний підхід на основі орг. структури
  8. Процесний і проектний підходи до управління
  9. Інші альтернативи?
  10. Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)
  11. Ручне управління
  12. Функціональний підхід на основі орг. структури
  13. Процесний і проектний підходи до управління
  14. Інші альтернативи?

Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)

Поділитися "Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)"

На мій подив, багато керівників далеко не самих дрібних підприємств до сих пір в багнети сприймають ідею процесного управління. Я розумію тих, кому, наприклад, не подобається саме наш програмний продукт, але хіба існують реальні альтернативи процесного підходу до управління? Давайте розглянемо всі можливі методи управління персоналом на підприємстві без реклами і без прив'язки до якого-небудь програмного продукту.

Ручне керування

Даний вид управління персоналом може бути досить ефективним на ранніх етапах розвитку підприємства. Власник підприємства, він же самий грамотний і компетентний співробітник, координує роботу підлеглих вручну, ставить їм завдання і контролює їх виконання. У разі, якщо щось йде не за планом, підлеглі звертаються до керівника за роз'ясненнями.

Коли підприємство розростається і кількість співробітників перевищує 10 осіб, даний метод управління стає неефективним. Керівник фізично не може керувати такою кількістю людей вручну, до нього в кабінет шикуються черги, а телефон постійно дзвонить. Часу категорично не вистачає, про спокійний відпустці можна забути. У керівника зростає невдоволення своїм персоналом, а робота перестає приносити задоволення.

Багато такі керівники помилково звинувачують у всіх бідах безініціативний і безвідповідальний персонал, намагаючись підібрати «правильних» залучених співробітників, але насправді прийшов час міняти систему управління.

Функціональний підхід на основі орг. структури

Наступним логічним етапом на шляху розвитку підприємства є формування центрів відповідальності і організаційної структури. На підприємстві з'являється відділ маркетингу, який відповідає за рекламу і просування товару, відділ продажів, відповідальний за реалізацію продукції, відділ логістики, який займається доставкою замовлень споживачам. Частина відповідальності з вищого керівництва делегується на керівників підрозділів, вони ж стають відповідальними за результати роботи свого відділу.

Існують кілька різновидів організаційних структур, відділи можуть формуватися не тільки по функціональних підсистемах організації (виробництво, маркетинг, продаж, логістика тощо), але і з урахуванням особливостей збуту (відділ роботи з корпоративними клієнтами, відділ роботи з роздрібними клієнтами, b2b , b2c), з урахуванням територіального розташування (дивизионально-регіональні структури), з урахуванням вироблених продуктів (продуктові структури) і т.п.

Не важливо, з якого саме принципом сформована конкретна орг. структура підприємства так як всі вони мають загальні властивості. При використанні функціонального підходу ми вибудовуємо жорсткі вертикальні зв'язку, управління підлеглими організовано через безпосереднього лінійного керівника. Це означає, що, наприклад, штатний співробітник юридичного відділу (юрист) отримує завдання і звітує тільки своєму вищестоящому керівнику, в даному випадку - начальнику юридичного відділу. Тому, якщо, наприклад, в рамках роботи з клієнтом, менеджеру з продажу потрібна буде допомога юриста в узгодженні договору, то їх взаємодія буде здійснюватися за наступною схемою.

Тому, якщо, наприклад, в рамках роботи з клієнтом, менеджеру з продажу потрібна буде допомога юриста в узгодженні договору, то їх взаємодія буде здійснюватися за наступною схемою

Кількість функціональних взаємодій в даному випадку дорівнює 4-м, але в деяких випадках воно може бути значно вище.

Жорстка спеціалізація співробітників веде до утворення «функціональних колодязів». Персонал підприємства не бачить загальну картину в цілому, горизонтальні взаємодії між співробітниками різних підрозділів надзвичайно слабкі.

З точки зору співробітника відділу маркетингу його робота полягає в тому, щоб залучити потенційного клієнта ( «Ліда») і передати його в відділ продажів. Прагнучи виконати свій план, часто в список потрапляють клієнти, яких не цікавлять послуги підприємства, на спілкування з ними витрачається дорогоцінний час менеджера з продажу і в підсумку ми досягаємо зворотного результату - зниження кількості клієнтів. Щоб цього уникнути необхідно вибудувати більш тісні горизонтальні взаємодії між двома відділами: спільно розробити критерії оцінки потенційних замовників, регламентувати взаємодії співробітників.

Юрист же бачить свою роботу в тому, щоб знизити потенційні ризики, максимально змінивши умови договору на користь продавця. На жаль, часто його благі наміри призводять до того, що потенційний замовник відмовляється від такого договору, знайшовши більш вигідні умови на стороні. Виходом з цієї ситуації буде категоризація клієнтів і регламентація прийнятних умов для кожної з груп з урахуванням історії роботи з клієнтом і оцінки ризиків.

Тобто, на певному етапі розвитку підприємства з'являється необхідність додаткової регламентації відповідальності і взаємодій між співробітниками підприємства, однією лише вертикалі влади, закладеної в орг. структуру, недостатньо.

Процесний і проектний підходи до управління

Дані підходи є природним продовженням і еволюцією описаних раніше методів управління. Бізнес-процеси та проекти - це, звичайно ж, не одне й те саме. Бізнес-процес - актуальна послідовність дій (функцій), спрямована на отримання заданого результату. Проект - унікальна послідовність дій, спрямована на отримання заданого результату. Серійне виробництво продукції - типовий приклад бізнес-процесу, а от відкриття нового виду діяльності або впровадження системи менеджменту якості - це проекти. Незважаючи на відмінності, обидва ці підходи служать одній меті - додаткової регламентації взаємодій персоналу в рамках виконуваних робіт. При моделюванні бізнес-процесів, нам достатньо прописати ці взаємодії один раз, а в подальшому аналізувати і вдосконалювати. А в рамках проектів - потрібно буде описувати взаємодії заново для кожного проекту індивідуально.

Розподіл відповідальності в рамках процесів і проектів дозволяє вирішити проблему горизонтальних взаємодій між співробітниками різних підрозділів, яка властива функціонального підходу до управління.

Розподіл відповідальності в рамках процесів і проектів дозволяє вирішити проблему горизонтальних взаємодій між співробітниками різних підрозділів, яка властива функціонального підходу до управління

При цьому не потрібно думати, що функціональний і процесний підхід суперечать один одному. Більшість бізнес-процесів проходять в рамках своїх вихідних підрозділів, наприклад, відповідальним за процес «Продаж товару клієнту», швидше за все буде начальник відділу продажів, а більшість функцій, таких як «підготовка комерційної пропозиції», «переговори з клієнтом» та ін. Будуть виконувати його підлеглі співробітники. Тобто взаємодії в рамках виконання процесу будуть збігатися з адміністративним вертикальним підпорядкуванням персоналу в орг. структурі. Але при цьому, в процесі можна відобразити і регламентувати додаткові взаємодії співробітників відділу продажів з співробітниками інших підрозділів, наприклад, з тим же юристом і логістом.

Але при цьому, в процесі можна відобразити і регламентувати додаткові взаємодії співробітників відділу продажів з співробітниками інших підрозділів, наприклад, з тим же юристом і логістом

Але так буває не завжди. В рамках проектів і складних корпоративних і крос-функціональних (наскрізних) бізнес-процесів взаємодії і підпорядкування персоналу можуть не збігатися з їх адміністративної підпорядкованістю в орг. структурі.

Наприклад, при проведенні внутрішнього аудиту відповідно до вимог ISO 9001, начальники підрозділів змушені підкорятися призначеного внутрішньому аудитору, незважаючи на те, що за ієрархією в орг. структурі вони стоять вище нього і ніяк йому не підкоряються. Ще один приклад: головний бухгалтер має право вимагати виконання законодавчих вимог при оформленні фінансової документації від всіх співробітників підприємства, навіть тих, хто йому не підкоряється безпосередньо. Знову ж таки, хочу зауважити, що ці додаткові взаємодії чітко обмежені рамками виконуваних робіт в бізнес-процесах і проектах і ніяк не суперечать адміністративному підпорядкування, заданому в організаційній структурі, а лише доповнюють його.

Інші альтернативи?

Чи можна ще якось керувати персоналом свого підприємства крім описаних вище методів? Ну існують, наприклад, Agile і SCRUM, які застосовні в ІТ-галузі, але навіть їх можна представити у вигляді бізнес-процесів і проектів. Напевно, існують і інші специфічні галузеві рішення, але універсальних аналогів процесного і проектного підходу до управління на сьогоднішній день просто не існує.

А як же мотивація, стимулювання, залучення, лідерство і корпоративна культура? Я спеціально не виділяв їх в окремі розділи, тому що вважаю, що це додаткові інструменти до вже описаним в цій замітці підходам, а не самостійні методи управління персоналом.

Чи можете ви розробити KPI для співробітника, якщо не описали і не регламентували його роботи? Як визначити досяжні показники, якщо ви не знаєте завантаження персоналу? Чи буде співробітник мотивований, якщо на робочому місці постійно виникають конфлікти? Чи варто покладатися на ініціативність співробітника замість виконання регламенту? З моєї точки зору відповіді на ці запитання очевидні. Спочатку необхідно вибудувати структуру управління компанією і регламентувати відповідальність і взаємодії персоналу.

Звичайно ж, в реальності ви не зустрінете підприємств, які користуються якимось одним з описаних методів управління персоналом і це нормально! Неможливо описати абсолютно всю діяльність у вигляді процесів або проектів і керуватися виключно регламентами. Різниця лише в тому, що на підприємствах з високим рівнем зрілості , Кількість ручної координації зведено до мінімуму, а керівництво в основному займається вирішенням стратегічних завдань. На сьогоднішній день я не бачу реальних альтернатив процесного і проектного підходу до управління підприємством. Якщо ви не згодні - напишіть в коментарях свій досвід управління персоналом підприємства з використанням інших підходів, які не описаних в цій замітці.

Поділитися "Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)"

Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)

Поділитися "Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)"

На мій подив, багато керівників далеко не самих дрібних підприємств до сих пір в багнети сприймають ідею процесного управління. Я розумію тих, кому, наприклад, не подобається саме наш програмний продукт, але хіба існують реальні альтернативи процесного підходу до управління? Давайте розглянемо всі можливі методи управління персоналом на підприємстві без реклами і без прив'язки до якого-небудь програмного продукту.

Ручне управління

Даний вид управління персоналом може бути досить ефективним на ранніх етапах розвитку підприємства. Власник підприємства, він же самий грамотний і компетентний співробітник, координує роботу підлеглих вручну, ставить їм завдання і контролює їх виконання. У разі, якщо щось йде не за планом, підлеглі звертаються до керівника за роз'ясненнями.

Коли підприємство розростається і кількість співробітників перевищує 10 осіб, даний метод управління стає неефективним. Керівник фізично не може керувати такою кількістю людей вручну, до нього в кабінет шикуються черги, а телефон постійно дзвонить. Часу категорично не вистачає, про спокійний відпустці можна забути. У керівника зростає невдоволення своїм персоналом, а робота перестає приносити задоволення.

Багато такі керівники помилково звинувачують у всіх бідах безініціативний і безвідповідальний персонал, намагаючись підібрати «правильних» залучених співробітників, але насправді прийшов час міняти систему управління.

Функціональний підхід на основі орг. структури

Наступним логічним етапом на шляху розвитку підприємства є формування центрів відповідальності і організаційної структури. На підприємстві з'являється відділ маркетингу, який відповідає за рекламу і просування товару, відділ продажів, відповідальний за реалізацію продукції, відділ логістики, який займається доставкою замовлень споживачам. Частина відповідальності з вищого керівництва делегується на керівників підрозділів, вони ж стають відповідальними за результати роботи свого відділу.

Існують кілька різновидів організаційних структур, відділи можуть формуватися не тільки по функціональних підсистемах організації (виробництво, маркетинг, продаж, логістика тощо), але і з урахуванням особливостей збуту (відділ роботи з корпоративними клієнтами, відділ роботи з роздрібними клієнтами, b2b , b2c), з урахуванням територіального розташування (дивизионально-регіональні структури), з урахуванням вироблених продуктів (продуктові структури) і т.п.

Не важливо, з якого саме принципом сформована конкретна орг. структура підприємства так як всі вони мають загальні властивості. При використанні функціонального підходу ми вибудовуємо жорсткі вертикальні зв'язку, управління підлеглими організовано через безпосереднього лінійного керівника. Це означає, що, наприклад, штатний співробітник юридичного відділу (юрист) отримує завдання і звітує тільки своєму вищестоящому керівнику, в даному випадку - начальнику юридичного відділу. Тому, якщо, наприклад, в рамках роботи з клієнтом, менеджеру з продажу потрібна буде допомога юриста в узгодженні договору, то їх взаємодія буде здійснюватися за наступною схемою.

Тому, якщо, наприклад, в рамках роботи з клієнтом, менеджеру з продажу потрібна буде допомога юриста в узгодженні договору, то їх взаємодія буде здійснюватися за наступною схемою

Кількість функціональних взаємодій в даному випадку дорівнює 4-м, але в деяких випадках воно може бути значно вище.

Жорстка спеціалізація співробітників веде до утворення «функціональних колодязів». Персонал підприємства не бачить загальну картину в цілому, горизонтальні взаємодії між співробітниками різних підрозділів надзвичайно слабкі.

З точки зору співробітника відділу маркетингу його робота полягає в тому, щоб залучити потенційного клієнта ( «Ліда») і передати його в відділ продажів. Прагнучи виконати свій план, часто в список потрапляють клієнти, яких не цікавлять послуги підприємства, на спілкування з ними витрачається дорогоцінний час менеджера з продажу і в підсумку ми досягаємо зворотного результату - зниження кількості клієнтів. Щоб цього уникнути необхідно вибудувати більш тісні горизонтальні взаємодії між двома відділами: спільно розробити критерії оцінки потенційних замовників, регламентувати взаємодії співробітників.

Юрист же бачить свою роботу в тому, щоб знизити потенційні ризики, максимально змінивши умови договору на користь продавця. На жаль, часто його благі наміри призводять до того, що потенційний замовник відмовляється від такого договору, знайшовши більш вигідні умови на стороні. Виходом з цієї ситуації буде категоризація клієнтів і регламентація прийнятних умов для кожної з груп з урахуванням історії роботи з клієнтом і оцінки ризиків.

Тобто, на певному етапі розвитку підприємства з'являється необхідність додаткової регламентації відповідальності і взаємодій між співробітниками підприємства, однією лише вертикалі влади, закладеної в орг. структуру, недостатньо.

Процесний і проектний підходи до управління

Дані підходи є природним продовженням і еволюцією описаних раніше методів управління. Бізнес-процеси та проекти - це, звичайно ж, не одне й те саме. Бізнес-процес - актуальна послідовність дій (функцій), спрямована на отримання заданого результату. Проект - унікальна послідовність дій, спрямована на отримання заданого результату. Серійне виробництво продукції - типовий приклад бізнес-процесу, а от відкриття нового виду діяльності або впровадження системи менеджменту якості - це проекти. Незважаючи на відмінності, обидва ці підходи служать одній меті - додаткової регламентації взаємодій персоналу в рамках виконуваних робіт. При моделюванні бізнес-процесів, нам достатньо прописати ці взаємодії один раз, а в подальшому аналізувати і вдосконалювати. А в рамках проектів - потрібно буде описувати взаємодії заново для кожного проекту індивідуально.

Розподіл відповідальності в рамках процесів і проектів дозволяє вирішити проблему горизонтальних взаємодій між співробітниками різних підрозділів, яка властива функціонального підходу до управління.

Розподіл відповідальності в рамках процесів і проектів дозволяє вирішити проблему горизонтальних взаємодій між співробітниками різних підрозділів, яка властива функціонального підходу до управління

При цьому не потрібно думати, що функціональний і процесний підхід суперечать один одному. Більшість бізнес-процесів проходять в рамках своїх вихідних підрозділів, наприклад, відповідальним за процес «Продаж товару клієнту», швидше за все буде начальник відділу продажів, а більшість функцій, таких як «підготовка комерційної пропозиції», «переговори з клієнтом» та ін. Будуть виконувати його підлеглі співробітники. Тобто взаємодії в рамках виконання процесу будуть збігатися з адміністративним вертикальним підпорядкуванням персоналу в орг. структурі. Але при цьому, в процесі можна відобразити і регламентувати додаткові взаємодії співробітників відділу продажів з співробітниками інших підрозділів, наприклад, з тим же юристом і логістом.

Але при цьому, в процесі можна відобразити і регламентувати додаткові взаємодії співробітників відділу продажів з співробітниками інших підрозділів, наприклад, з тим же юристом і логістом

Але так буває не завжди. В рамках проектів і складних корпоративних і крос-функціональних (наскрізних) бізнес-процесів взаємодії і підпорядкування персоналу можуть не збігатися з їх адміністративної підпорядкованістю в орг. структурі.

Наприклад, при проведенні внутрішнього аудиту відповідно до вимог ISO 9001, начальники підрозділів змушені підкорятися призначеного внутрішньому аудитору, незважаючи на те, що за ієрархією в орг. структурі вони стоять вище нього і ніяк йому не підкоряються. Ще один приклад: головний бухгалтер має право вимагати виконання законодавчих вимог при оформленні фінансової документації від всіх співробітників підприємства, навіть тих, хто йому не підкоряється безпосередньо. Знову ж таки, хочу зауважити, що ці додаткові взаємодії чітко обмежені рамками виконуваних робіт в бізнес-процесах і проектах і ніяк не суперечать адміністративному підпорядкування, заданому в організаційній структурі, а лише доповнюють його.

Інші альтернативи?

Чи можна ще якось керувати персоналом свого підприємства крім описаних вище методів? Ну існують, наприклад, Agile і SCRUM, які застосовні в ІТ-галузі, але навіть їх можна представити у вигляді бізнес-процесів і проектів. Напевно, існують і інші специфічні галузеві рішення, але універсальних аналогів процесного і проектного підходу до управління на сьогоднішній день просто не існує.

А як же мотивація, стимулювання, залучення, лідерство і корпоративна культура? Я спеціально не виділяв їх в окремі розділи, тому що вважаю, що це додаткові інструменти до вже описаним в цій замітці підходам, а не самостійні методи управління персоналом.

Чи можете ви розробити KPI для співробітника, якщо не описали і не регламентували його роботи? Як визначити досяжні показники, якщо ви не знаєте завантаження персоналу? Чи буде співробітник мотивований, якщо на робочому місці постійно виникають конфлікти? Чи варто покладатися на ініціативність співробітника замість виконання регламенту? З моєї точки зору відповіді на ці запитання очевидні. Спочатку необхідно вибудувати структуру управління компанією і регламентувати відповідальність і взаємодії персоналу.

Звичайно ж, в реальності ви не зустрінете підприємств, які користуються якимось одним з описаних методів управління персоналом і це нормально! Неможливо описати абсолютно всю діяльність у вигляді процесів або проектів і керуватися виключно регламентами. Різниця лише в тому, що на підприємствах з високим рівнем зрілості , Кількість ручної координації зведено до мінімуму, а керівництво в основному займається вирішенням стратегічних завдань. На сьогоднішній день я не бачу реальних альтернатив процесного і проектного підходу до управління підприємством. Якщо ви не згодні - напишіть в коментарях свій досвід управління персоналом підприємства з використанням інших підходів, які не описаних в цій замітці.

Поділитися "Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)"

Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)

Поділитися "Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)"

На мій подив, багато керівників далеко не самих дрібних підприємств до сих пір в багнети сприймають ідею процесного управління. Я розумію тих, кому, наприклад, не подобається саме наш програмний продукт, але хіба існують реальні альтернативи процесного підходу до управління? Давайте розглянемо всі можливі методи управління персоналом на підприємстві без реклами і без прив'язки до якого-небудь програмного продукту.

Ручне управління

Даний вид управління персоналом може бути досить ефективним на ранніх етапах розвитку підприємства. Власник підприємства, він же самий грамотний і компетентний співробітник, координує роботу підлеглих вручну, ставить їм завдання і контролює їх виконання. У разі, якщо щось йде не за планом, підлеглі звертаються до керівника за роз'ясненнями.

Коли підприємство розростається і кількість співробітників перевищує 10 осіб, даний метод управління стає неефективним. Керівник фізично не може керувати такою кількістю людей вручну, до нього в кабінет шикуються черги, а телефон постійно дзвонить. Часу категорично не вистачає, про спокійний відпустці можна забути. У керівника зростає невдоволення своїм персоналом, а робота перестає приносити задоволення.

Багато такі керівники помилково звинувачують у всіх бідах безініціативний і безвідповідальний персонал, намагаючись підібрати «правильних» залучених співробітників, але насправді прийшов час міняти систему управління.

Функціональний підхід на основі орг. структури

Наступним логічним етапом на шляху розвитку підприємства є формування центрів відповідальності і організаційної структури. На підприємстві з'являється відділ маркетингу, який відповідає за рекламу і просування товару, відділ продажів, відповідальний за реалізацію продукції, відділ логістики, який займається доставкою замовлень споживачам. Частина відповідальності з вищого керівництва делегується на керівників підрозділів, вони ж стають відповідальними за результати роботи свого відділу.

Існують кілька різновидів організаційних структур, відділи можуть формуватися не тільки по функціональних підсистемах організації (виробництво, маркетинг, продаж, логістика тощо), але і з урахуванням особливостей збуту (відділ роботи з корпоративними клієнтами, відділ роботи з роздрібними клієнтами, b2b , b2c), з урахуванням територіального розташування (дивизионально-регіональні структури), з урахуванням вироблених продуктів (продуктові структури) і т.п.

Не важливо, з якого саме принципом сформована конкретна орг. структура підприємства так як всі вони мають загальні властивості. При використанні функціонального підходу ми вибудовуємо жорсткі вертикальні зв'язку, управління підлеглими організовано через безпосереднього лінійного керівника. Це означає, що, наприклад, штатний співробітник юридичного відділу (юрист) отримує завдання і звітує тільки своєму вищестоящому керівнику, в даному випадку - начальнику юридичного відділу. Тому, якщо, наприклад, в рамках роботи з клієнтом, менеджеру з продажу потрібна буде допомога юриста в узгодженні договору, то їх взаємодія буде здійснюватися за наступною схемою.

Тому, якщо, наприклад, в рамках роботи з клієнтом, менеджеру з продажу потрібна буде допомога юриста в узгодженні договору, то їх взаємодія буде здійснюватися за наступною схемою

Кількість функціональних взаємодій в даному випадку дорівнює 4-м, але в деяких випадках воно може бути значно вище.

Жорстка спеціалізація співробітників веде до утворення «функціональних колодязів». Персонал підприємства не бачить загальну картину в цілому, горизонтальні взаємодії між співробітниками різних підрозділів надзвичайно слабкі.

З точки зору співробітника відділу маркетингу його робота полягає в тому, щоб залучити потенційного клієнта ( «Ліда») і передати його в відділ продажів. Прагнучи виконати свій план, часто в список потрапляють клієнти, яких не цікавлять послуги підприємства, на спілкування з ними витрачається дорогоцінний час менеджера з продажу і в підсумку ми досягаємо зворотного результату - зниження кількості клієнтів. Щоб цього уникнути необхідно вибудувати більш тісні горизонтальні взаємодії між двома відділами: спільно розробити критерії оцінки потенційних замовників, регламентувати взаємодії співробітників.

Юрист же бачить свою роботу в тому, щоб знизити потенційні ризики, максимально змінивши умови договору на користь продавця. На жаль, часто його благі наміри призводять до того, що потенційний замовник відмовляється від такого договору, знайшовши більш вигідні умови на стороні. Виходом з цієї ситуації буде категоризація клієнтів і регламентація прийнятних умов для кожної з груп з урахуванням історії роботи з клієнтом і оцінки ризиків.

Тобто, на певному етапі розвитку підприємства з'являється необхідність додаткової регламентації відповідальності і взаємодій між співробітниками підприємства, однією лише вертикалі влади, закладеної в орг. структуру, недостатньо.

Процесний і проектний підходи до управління

Дані підходи є природним продовженням і еволюцією описаних раніше методів управління. Бізнес-процеси та проекти - це, звичайно ж, не одне й те саме. Бізнес-процес - актуальна послідовність дій (функцій), спрямована на отримання заданого результату. Проект - унікальна послідовність дій, спрямована на отримання заданого результату. Серійне виробництво продукції - типовий приклад бізнес-процесу, а от відкриття нового виду діяльності або впровадження системи менеджменту якості - це проекти. Незважаючи на відмінності, обидва ці підходи служать одній меті - додаткової регламентації взаємодій персоналу в рамках виконуваних робіт. При моделюванні бізнес-процесів, нам достатньо прописати ці взаємодії один раз, а в подальшому аналізувати і вдосконалювати. А в рамках проектів - потрібно буде описувати взаємодії заново для кожного проекту індивідуально.

Розподіл відповідальності в рамках процесів і проектів дозволяє вирішити проблему горизонтальних взаємодій між співробітниками різних підрозділів, яка властива функціонального підходу до управління.

Розподіл відповідальності в рамках процесів і проектів дозволяє вирішити проблему горизонтальних взаємодій між співробітниками різних підрозділів, яка властива функціонального підходу до управління

При цьому не потрібно думати, що функціональний і процесний підхід суперечать один одному. Більшість бізнес-процесів проходять в рамках своїх вихідних підрозділів, наприклад, відповідальним за процес «Продаж товару клієнту», швидше за все буде начальник відділу продажів, а більшість функцій, таких як «підготовка комерційної пропозиції», «переговори з клієнтом» та ін. Будуть виконувати його підлеглі співробітники. Тобто взаємодії в рамках виконання процесу будуть збігатися з адміністративним вертикальним підпорядкуванням персоналу в орг. структурі. Але при цьому, в процесі можна відобразити і регламентувати додаткові взаємодії співробітників відділу продажів з співробітниками інших підрозділів, наприклад, з тим же юристом і логістом.

Але при цьому, в процесі можна відобразити і регламентувати додаткові взаємодії співробітників відділу продажів з співробітниками інших підрозділів, наприклад, з тим же юристом і логістом

Але так буває не завжди. В рамках проектів і складних корпоративних і крос-функціональних (наскрізних) бізнес-процесів взаємодії і підпорядкування персоналу можуть не збігатися з їх адміністративної підпорядкованістю в орг. структурі.

Наприклад, при проведенні внутрішнього аудиту відповідно до вимог ISO 9001, начальники підрозділів змушені підкорятися призначеного внутрішньому аудитору, незважаючи на те, що за ієрархією в орг. структурі вони стоять вище нього і ніяк йому не підкоряються. Ще один приклад: головний бухгалтер має право вимагати виконання законодавчих вимог при оформленні фінансової документації від всіх співробітників підприємства, навіть тих, хто йому не підкоряється безпосередньо. Знову ж таки, хочу зауважити, що ці додаткові взаємодії чітко обмежені рамками виконуваних робіт в бізнес-процесах і проектах і ніяк не суперечать адміністративному підпорядкування, заданому в організаційній структурі, а лише доповнюють його.

Інші альтернативи?

Чи можна ще якось керувати персоналом свого підприємства крім описаних вище методів? Ну існують, наприклад, Agile і SCRUM, які застосовні в ІТ-галузі, але навіть їх можна представити у вигляді бізнес-процесів і проектів. Напевно, існують і інші специфічні галузеві рішення, але універсальних аналогів процесного і проектного підходу до управління на сьогоднішній день просто не існує.

А як же мотивація, стимулювання, залучення, лідерство і корпоративна культура? Я спеціально не виділяв їх в окремі розділи, тому що вважаю, що це додаткові інструменти до вже описаним в цій замітці підходам, а не самостійні методи управління персоналом.

Чи можете ви розробити KPI для співробітника, якщо не описали і не регламентували його роботи? Як визначити досяжні показники, якщо ви не знаєте завантаження персоналу? Чи буде співробітник мотивований, якщо на робочому місці постійно виникають конфлікти? Чи варто покладатися на ініціативність співробітника замість виконання регламенту? З моєї точки зору відповіді на ці запитання очевидні. Спочатку необхідно вибудувати структуру управління компанією і регламентувати відповідальність і взаємодії персоналу.

Звичайно ж, в реальності ви не зустрінете підприємств, які користуються якимось одним з описаних методів управління персоналом і це нормально! Неможливо описати абсолютно всю діяльність у вигляді процесів або проектів і керуватися виключно регламентами. Різниця лише в тому, що на підприємствах з високим рівнем зрілості , Кількість ручної координації зведено до мінімуму, а керівництво в основному займається вирішенням стратегічних завдань. На сьогоднішній день я не бачу реальних альтернатив процесного і проектного підходу до управління підприємством. Якщо ви не згодні - напишіть в коментарях свій досвід управління персоналом підприємства з використанням інших підходів, які не описаних в цій замітці.

Поділитися "Як організувати роботу персоналу на підприємстві (альтернативи процесного підходу)"

Я розумію тих, кому, наприклад, не подобається саме наш програмний продукт, але хіба існують реальні альтернативи процесного підходу до управління?
Інші альтернативи?
Чи можна ще якось керувати персоналом свого підприємства крім описаних вище методів?
А як же мотивація, стимулювання, залучення, лідерство і корпоративна культура?
Чи можете ви розробити KPI для співробітника, якщо не описали і не регламентували його роботи?
Як визначити досяжні показники, якщо ви не знаєте завантаження персоналу?
Чи буде співробітник мотивований, якщо на робочому місці постійно виникають конфлікти?
Чи варто покладатися на ініціативність співробітника замість виконання регламенту?
Я розумію тих, кому, наприклад, не подобається саме наш програмний продукт, але хіба існують реальні альтернативи процесного підходу до управління?
Інші альтернативи?